끄적

[Balancing]

하나의 조직은 여러 하부조직의 집합이며, 각각의 하부 조직은 여러 개인들의 집합체이다. 그리고 일반적으로 경영자원은 한정되어 있기 때문에 경영자가 경영전략을 수립하고 수행하는 과정에서는 하위 부서간 또는 조직구성원의 이해관계에 있어 trade-off관계가 발생하게 된다.

그렇기 때문에 최고 경영자의 경우 경영전략의 수립과 실행, 평가 과정에 있어 이러한 부분들의 균형을 맞출 필요가 있다.

Balancing의 과정은 이성적인 부분과 감정적인 부분이 함께 고려되어야 한다. 조직의 장기적 성장을 위해선 문제에 대한 객관적인 시각을 갖고 상황을 분석하여 조직의 각 부분에 대한 조율이 필요하다. 하지만 그 과정에서 조직원들을 대할 때에는 내가 생각에 잘했다는 것 보단 상대방의 입장에서 어떻게 느끼는지에 대해 생각해야 된다.

그러한 점에서 조직을 운영하는 최고 의사 결정권자의 입장에서 볼 때 Balancing이란 조직의 장기적 성장을 위해 상황을 객관적이고 포괄적으로 바라보면서도 얼마나 조직원들에 대해 주의를 기울이고 있는지 나타내는 하나의 척도가 될 수 있다.

[포트폴리오 이론으로 본 balancing의 효과]

포트폴리오 이론은 재무관리 분야에서 소개되는 이론이다. 하나의 자산에 대한 투자보다 여러 자산에 분산투자 함으로 같은 기대수익률 하에서 더 낮은 변동성을 유지할 수 있다는 이론이다. 기본적으로 자산 포트폴리오의 기대수익률은 개별자산의 수익률을 가중평균 한 것과 같지만 자산 포트폴리오의 분산(위험)은 분산효과(포트폴리오 효과)에 의해 작아진다는 수학 지식을 기반으로 하는 이론이다.

하지만 그렇다고 분산투자(포트폴리오 구성)을 통해 모든 위험을 제거할 수 있는 것은 아니다. 재무관리에서 자산은 포트폴리오 구성을 통해 제거 가능한 비체계적 위험(분산 가능 위험, 기업 고유이 위험)과 제거 불가능한 체계적위험(분산 불가능 위험, 시장위험, 시장 전반의 위험)을 갖고 있다.

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포트폴리오 이론에서 와 같이 최고경영자가 적절한 balancing을 이용한 기업운영을 한다 하여도 최고경영자가 떠안게 되는 모든 위험을 제거할 수 있는 것은 아니다. 하지만 불확실 한 미래상황에 대비하여 가능한 안정적인 방법으로 기업을 운영해 나가기 위한 노력이 필요하다.

[최적 자본 구조(Optimal Capital Structure)]

기업의 자본구조(Capital Structure)는 타인자본(debt)과 자기자본(Equity)의 구성비율을 이야기하며, 일반적으로 부채비율에 의해 측정된다. 최적자본구조란 기업가치를 극대화 할 수 있는 부채비율로 자기자본과 부채가 기업의 이익에 가장 도움이 될 수 있도록 조합된 비율에 대한 설명이다. 기업가치는 기업의 활동으로 발생할 것으로 예상되는 미래현금흐름을 특정 자본비용으로 할인한 현재가치이다. 때문에 최적 자본 구조(Optimal Capital Structure)란 자본비용을 최소화 하는 부채 비율(부채/자기자본)에 대한 설명이다.

주요 자본구조 이론으로는 MM이론(Franco Modigliani와 Merton Miller, MM의 수정 이론과 정태이론을 기업재무 수업을 통해 배웠으며, 차입자본비용이 자기자본비용보다 저렴함을 기본 골자로 부채율을 조절함으로 최적 자본 구조(Optimal Capital Structure)를 설명한다.

[MM이론]

법인세비용과 기업의 파산이 없는 완전자본 시장을 가정하며 차입기업의 가치는 무차입기업의 가치와 같다는 제1명제와 부채비율이 증가해도 가중평균자본비용은 불변하다는 제 2명제와 함께 부채비율에 관계없이 모든 구간에서 최적 자본구조를 갖는다는 설명이다.

[MM수정이론]

법인세가 존재하는 시장을 가정하며 차입기업의 가치는 무차입기업의 가치와 차입금의 이자비용으로부터 발생하는Tax Shield effect (Tax Shield effect: 차입금을 이용하므로 (1-법인세율)×차입이자 만큼의 비용 절약효과가 발생함) 비용의 현재가치 와 같는 제 1명제와 부채비율이 증가함에 따라 가중평균 자본비용이 감소한다는 제 2명제와 함께 부채비율을 높게 유지할수록 최적 자본구조를 갖을 수 있다는 설명이다.

[정태이론(Trade-off Theory)]

정태이론 에서는 법인세와 파산비용을 모두 고려한 시장을 가정한다. 실제 현실과는 차이가 있을 수 있지만 앞선 두 이론에 비해 더 현실적이다. 차입기업의 가치는 무차입기업의 이자비용으로부터 발생하는Tax Shield effect (Tax Shield effect: 차입금을 이용하므로 (1-법인세율)×차입이자 만큼의 비용 절약효과가 발생함) 비용의 현재가치를 더한 값에서 기업의 파산위험으로 인해 발생할 비용의 현재가치를 뺀 값과 같다는 제 1명제와 가중평균비용은 부채비율이 증가함에 따라 감소하다 최적 자본구조 지점을 만나면 증가한다는 제 2 명제와 함께 기업의 최적 자본구조를 갖는 최적 부채비율이 존재함을 설명한다.

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α=부채비율 t= 법인 소득세율 Ke,Kd=자기자본금 비용, 차입자금 비용

지난 19일(현지시간), 미국에서 비트코인 현물 상장지수펀드(ETF)의 옵션 거래가 시작되며 시장은 새로운 전환점을 맞이했다. 첫날 블랙록의 아이셰어즈 비트코인 트러스트(IBIT)는 약 19억 달러(약 2조 6,600억 원) 규모의 거래량을 기록하며 성공적인 출발을 알렸고, 전체 거래의 85%가 비트코인 가격 상승을 기대하는 콜옵션으로 구성되었다. 옵션 거래는 비트코인 시장의 유동성을 대폭 개선하고, 가격 발견 과정을 효율화함으로써 시장의 성숙도를 높일 것으로 기대된다.

옵션 시장과 비트코인 가격 상승의 연결고리

옵션 시장의 활성화는 비트코인 시장에 유동성 공급자를 포함한 다양한 참여자를 유입시키며, 현물과 선물 시장 모두에 직접적인 영향을 미친다.

콜옵션(Call Option)은 특정 가격에 비트코인을 매수할 권리를 제공하며, 비트코인의 가격 상승을 기대하는 투자자들이 주로 매수한다. 반대로 풋옵션(Put Option)은 비트코인의 하락에 베팅하는 투자자들이 선택하는 도구다.

콜옵션의 미결제 약정(Open Interest)이 풋옵션보다 많아지면, 시장은 비트코인의 가격 상승에 대한 기대를 반영하게 된다. 이로 인해 대규모 자금이 콜옵션 매수로 유입되며, 옵션 매도자인 유동성 공급자는 리스크 관리를 위해 현물 비트코인을 매수한다. 이러한 매수 활동은 비트코인 가격 상승의 중요한 동력이 된다.

특히, 비트코인처럼 유동성이 상대적으로 낮은 시장에서는 이러한 매수세가 가격에 더 강하게 반영될 가능성이 크다.

콜옵션 비중이 증가하면 유동성 공급자가 비트코인 현물을 적극적으로 매수하게 되며, 이는 비트코인의 추가적인 가격 상승을 유도하며 가격 상승 압력이 반복되는 순환 구조를 만든다.

옵션 시장 활성화로 인한 유동성 유입과 콜옵션에 대한 선호 증가는 비트코인 현물에 대한 매수 활동을 촉진해, 비트코인 가격 상승을 더욱 강화할 수 있다.

옵션 활성화 이후 단계: 레버리지 ETF의 역할

옵션 시장 활성화 이후 예상되는 다음 단계는 레버리지 ETF(Leveraged ETF)의 설정이다. 레버리지 ETF는 현물 비트코인과 파생상품(선물, 옵션 등)을 결합하여 투자자들에게 기본 자산의 2배 또는 3배 수익률을 제공하는 금융 상품이다.

레버리지 ETF는 개인 투자자들에게 소액으로도 높은 수익률을 기대할 수 있는 투자 수단을 제공하며, 기관 투자자들에게는 포트폴리오를 위한 중요한 도구가 된다.

레버리지 ETF 설정 과정에서 합성선물(Synthetic Futures)의 활용도 주목할 만하다.

선물 시장의 거래량이 부족할 경우, 운용사는 콜옵션 매수와 풋옵션 매도를 조합해 선물과 동일한 효과를 내는 합성선물을 사용한다. 이를 통해 선물 시장 의존도를 줄이고, 옵션 시장의 거래량을 증가시키며 시장 안정성을 강화할 수 있다.

이러한 금융 상품의 도입은 비트코인 시장의 유동성을 높이는 동시에 가격 변동성을 줄이는 데도 기여할 것으로 기대된다.

더 많은 투자자들이 시장에 참여할수록 비트코인의 시장 성숙도는 더욱 높아질 것이다.

비트코인 현물 ETF 옵션 거래의 시작은 비트코인의 안정성과 신뢰도를 높이는 데 기여하며, 이는 비트코인이 디지털 자산으로서 글로벌 금융 시장에서 차지하는 비중을 확대하는 중요한 발판이 될 수 있다.

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**비트코인 합성선물 예시**

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기업이 Scope Decision을 통해 시장에서 Low Cost와 Differentiation 부분에서 경쟁우위를 갖출 위치를 선점했다 하더라도, 앞서 이야기한 것과 같은 이유로 해당 위치에 대한 위협은 계속된다. 그렇다고 기업이 혁신을 통해 자신이 경쟁우위를 갖출 수 있는 위치를 바꾸는 것 역시 만만치 않다. 그 이유는 크게 Cannibalization, Pioneering Cost, Internal Tournament Mechanism 3가지 이유가 있다.

1. Cannibalization: 기존 경쟁력 약화의 사례

혁신을 통해 새로운 부분에 집중하면 기존에 경쟁우위를 갖고 있던 부분에서의 경쟁력이 약화되는 경우를 이야기한다. 경영 자원은 한정되어 있기 때문에, 새로운 혁신을 위해 새로운 부분에 집중하다 보면 기존에 경쟁우위를 갖고 있던 부분에서의 경쟁력이 약화될 수밖에 없다. 그렇기 때문에 혁신을 위해서는 조직에 맞는 적절한 Balancing 전략이 필요한데, 말처럼 쉽지 않다.

• 사례: 애플(Apple)의 아이패드 출시

애플은 아이패드를 출시하며 태블릿 시장을 개척했지만, 결과적으로 이는 맥북(MacBook) 라인의 매출 감소로 이어졌다. 소비자들이 맥북 대신 더 저렴하고 휴대성이 높은 아이패드를 선택하면서 기존의 경쟁력을 일부 희생해야 했다. 이를 해결하기 위해 애플은 맥북 라인을 프리미엄 제품으로 더 차별화하고, 아이패드와의 명확한 용도 구분을 통해 시장을 재정립했다.

2. Pioneering Cost: 초기 혁신의 어려움

초기 혁신을 통해 새로운 시장으로 진출하는 경우, 이미 개척된 시장에 비해 많은 비용이 소비되고 실제 성공을 확신할 수 없음을 이야기한다. 어렵게 초기 시장을 개척한 경우에도 이후 후발 주자들에 의해 해당 시장을 빼앗길 수 있기 때문에, 이후 시장에 새롭게 진입한 진입자들을 견제할 수 있는 진입 장벽을 만들어야 한다. 하지만 이 부분 역시 말처럼 쉽지 않다.

• 사례: 테슬라(Tesla)의 전기차 시장 개척

테슬라는 전기차 시장의 선구자로 엄청난 연구 개발 비용을 지출하며 새로운 시장을 개척했다. 하지만 테슬라의 성공 이후, 전통적인 자동차 제조업체(예: 포드, 폭스바겐 등)가 후발 주자로 뛰어들며 경쟁이 심화되었다. 이로 인해 테슬라는 가격 경쟁력과 기술 우위를 유지하기 위해 끊임없이 새로운 기술을 개발하고 대규모 공장을 확장해야만 했다.

3. Internal Tournament Mechanism: 내부 갈등의 사례

기업의 혁신 과정에서 내부 이해관계자들 간의 갈등으로 인해 발생할 수 있는 문제를 이야기한다. 하나의 기업에는 여러 이해관계자들의 이해관계가 얽혀 있다. 그렇기 때문에 최고경영자가 예상치 못한 각 하부 조직 간의 갈등과 견제가 발생하여 조직의 혁신을 어렵게 한다. 이러한 문제를 해결하기 위해 경영자의 Constructive Ambiguity와 적절한 Balancing 능력이 요구된다. 추가적인 대안으로 사내벤처와 같은 방안이 존재하긴 하지만, 이 역시 실제 성공 사례보다는 실패 사례가 더 많다는 것을 통해 쉽지 않음을 알 수 있다.

• 사례: 구글(Google)의 알파벳(Alphabet) 체제 전환

구글은 혁신을 가속화하기 위해 알파벳 체제를 도입해 기존의 검색, 광고 등 주요 사업과 신사업을 분리했다. 하지만 초기에는 일부 조직이 자원 배분과 성과 평가 방식에서 갈등을 겪었다. 특히, 자율주행차 개발부문(웨이모)과 핵심 사업부 간의 자원 배분 문제는 내부적인 긴장 요소로 작용했다. 이를 해결하기 위해 구글은 자원의 독립성을 보장하며 각 사업부의 독립적인 운영 방식을 도입했다.

기업은 혁신을 통해 새로운 경쟁우위를 추구하는 동시에 기존 경쟁력을 유지하기 위한 Balancing 전략을 수립해야 한다. 하지만 이 과정은 자원 제약, 높은 비용, 내부 갈등 등의 현실적인 한계에 직면한다. 위 사례들에서 보듯이, 성공적인 혁신을 위해 기업은 명확한 비전과 전략을 바탕으로 장기적인 계획을 세우고, 내부와 외부의 균형을 유지해야 한다. Innovator’s Dilemma를 극복하는 기업만이 지속 가능한 경쟁우위를 확보할 수 있을 것이다.

Michael Porter의 Five Forces Model은 업계의 경쟁 환경을 분석하는 데 널리 사용되는 이론이다.

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그러나 Porter는 단순히 산업 내 위치만으로는 기업이 경쟁우위를 확보하기 어렵다고 지적하며, 기업이 “무엇을 할 것인가(What to do)”와 “어떻게 할 것인가(How to do)”에 대한 명확한 전략이 필요하다고 설명한다.

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출처: pixabay

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이와 같은 배경에서 Competitive Strategy(경쟁 전략)와 Porter’s Generic Strategy(포터의 일반 전략)는 기업들이 주어진 환경에서 어떻게 경쟁우위를 달성할 수 있을지를 논의하고 있다.

여기서 Porter의 Generic Strategy는 기업들이 주어진 환경 내에서 비용 우위나 차별화를 통해 경쟁 우위를 추구할 수 있는 방법을 제시한다. 그리고 Focus Strategy는 특정 시장 또는 소비자층에 집중함으로써 제한된 자원을 효과적으로 활용해 경쟁력을 높이는 전략이다. 모든 기업이 무한한 자원을 가지고 있다면 Focus Strategy가 필요하지 않겠지만, 현실적으로 모든 기업은 자원이 제한적이기 때문에 특정 위치에 집중해야 한다.

Porter의 제자들은 이러한 Focus Strategy의 핵심으로 Scope Decision(범위 결정)의 중요성을 강조한다. Scope Decision은 기업이 “어떤 시장에서 경쟁할지, 어떤 고객층에 집중할지, 그리고 어떤 경쟁자들과 맞설지”를 선택하는 활동으로, 이 과정에서 비용 우위(Low Cost)와 차별화(Differentiation) 전략의 우위를 확보할 수 있는 중요한 결정이다.

이러한 결정은 주어진 자원을 효율적으로 사용하면서도 경쟁우위를 확보하기 위해 필수적이며, 한 번 선택한 경우 되돌리기 어려운 Commitment-intensive decision(몰입적 의사결정)의 특성을 지닌다. 즉, 이러한 결정은 특정 자원과 역량을 장기적으로 투입해야 하며, 변경하거나 되돌리는 데 많은 비용과 시간이 소모된다. 따라서 신중한 판단이 요구된다.

예를 들어, 식당을 운영하기로 결정하는 것 자체가 ‘무엇을 할 것인가(What to do)’에 해당한다. 그리고 식당 운영을 결정한 뒤, 어느 위치에서 어떤 고객층을 타겟으로 할지와 같은 구체적인 Scope Decision을 통해 ‘어떻게 할 것인가(How to do)’를 결정하게 된다.

예를 들어, 비용 우위를 활용하려면 학생들이 많은 지역에서 저렴한 메뉴를 제공하여 많은 고객을 유치하는 전략을 선택할 수 있다. 반대로 차별화 전략을 통해 경쟁우위를 확보하려면, 직장인들이 많은 지역에서 고급 메뉴를 제공하거나 독특한 식사 경험을 제공하여 높은 가격대의 고객을 타겟으로 하는 방안을 고려할 수 있다.

이런 방식으로 비용 우위와 차별화의 요소를 고려하여 특정 고객층을 목표로 삼고, 그에 맞는 전략을 통해 경쟁우위를 달성할 수 있는 방안을 결정하는 것이 Focus Strategy의 핵심이다.

이러한 결정은 Commitment-intensive decision으로, 일단 선택한 후에 변경하기가 어렵다.

만약 이 선택을 되돌리려 한다면 상당한 자원과 노력이 필요하기 때문에, 한 번 발을 들이면 쉽게 물러설 수 없다. 현실에서 자영업자나 소규모 기업들은 재정적으로 여유가 부족한 경우가 많고, 이러한 결정이 생계와 직결되는 만큼 매우 중요한 영향을 미친다. Focus Strategy는 자원이 한정된 상황에서 경쟁력을 극대화하기 위한 필수 전략으로, 이러한 선택과 집중을 통해 기업은 성공적인 경쟁 우위를 확보할 수 있다.

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