끄적

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기업이 Scope Decision을 통해 시장에서 Low Cost와 Differentiation 부분에서 경쟁우위를 갖출 위치를 선점했다 하더라도, 앞서 이야기한 것과 같은 이유로 해당 위치에 대한 위협은 계속된다. 그렇다고 기업이 혁신을 통해 자신이 경쟁우위를 갖출 수 있는 위치를 바꾸는 것 역시 만만치 않다. 그 이유는 크게 Cannibalization, Pioneering Cost, Internal Tournament Mechanism 3가지 이유가 있다.

1. Cannibalization: 기존 경쟁력 약화의 사례

혁신을 통해 새로운 부분에 집중하면 기존에 경쟁우위를 갖고 있던 부분에서의 경쟁력이 약화되는 경우를 이야기한다. 경영 자원은 한정되어 있기 때문에, 새로운 혁신을 위해 새로운 부분에 집중하다 보면 기존에 경쟁우위를 갖고 있던 부분에서의 경쟁력이 약화될 수밖에 없다. 그렇기 때문에 혁신을 위해서는 조직에 맞는 적절한 Balancing 전략이 필요한데, 말처럼 쉽지 않다.

• 사례: 애플(Apple)의 아이패드 출시

애플은 아이패드를 출시하며 태블릿 시장을 개척했지만, 결과적으로 이는 맥북(MacBook) 라인의 매출 감소로 이어졌다. 소비자들이 맥북 대신 더 저렴하고 휴대성이 높은 아이패드를 선택하면서 기존의 경쟁력을 일부 희생해야 했다. 이를 해결하기 위해 애플은 맥북 라인을 프리미엄 제품으로 더 차별화하고, 아이패드와의 명확한 용도 구분을 통해 시장을 재정립했다.

2. Pioneering Cost: 초기 혁신의 어려움

초기 혁신을 통해 새로운 시장으로 진출하는 경우, 이미 개척된 시장에 비해 많은 비용이 소비되고 실제 성공을 확신할 수 없음을 이야기한다. 어렵게 초기 시장을 개척한 경우에도 이후 후발 주자들에 의해 해당 시장을 빼앗길 수 있기 때문에, 이후 시장에 새롭게 진입한 진입자들을 견제할 수 있는 진입 장벽을 만들어야 한다. 하지만 이 부분 역시 말처럼 쉽지 않다.

• 사례: 테슬라(Tesla)의 전기차 시장 개척

테슬라는 전기차 시장의 선구자로 엄청난 연구 개발 비용을 지출하며 새로운 시장을 개척했다. 하지만 테슬라의 성공 이후, 전통적인 자동차 제조업체(예: 포드, 폭스바겐 등)가 후발 주자로 뛰어들며 경쟁이 심화되었다. 이로 인해 테슬라는 가격 경쟁력과 기술 우위를 유지하기 위해 끊임없이 새로운 기술을 개발하고 대규모 공장을 확장해야만 했다.

3. Internal Tournament Mechanism: 내부 갈등의 사례

기업의 혁신 과정에서 내부 이해관계자들 간의 갈등으로 인해 발생할 수 있는 문제를 이야기한다. 하나의 기업에는 여러 이해관계자들의 이해관계가 얽혀 있다. 그렇기 때문에 최고경영자가 예상치 못한 각 하부 조직 간의 갈등과 견제가 발생하여 조직의 혁신을 어렵게 한다. 이러한 문제를 해결하기 위해 경영자의 Constructive Ambiguity와 적절한 Balancing 능력이 요구된다. 추가적인 대안으로 사내벤처와 같은 방안이 존재하긴 하지만, 이 역시 실제 성공 사례보다는 실패 사례가 더 많다는 것을 통해 쉽지 않음을 알 수 있다.

• 사례: 구글(Google)의 알파벳(Alphabet) 체제 전환

구글은 혁신을 가속화하기 위해 알파벳 체제를 도입해 기존의 검색, 광고 등 주요 사업과 신사업을 분리했다. 하지만 초기에는 일부 조직이 자원 배분과 성과 평가 방식에서 갈등을 겪었다. 특히, 자율주행차 개발부문(웨이모)과 핵심 사업부 간의 자원 배분 문제는 내부적인 긴장 요소로 작용했다. 이를 해결하기 위해 구글은 자원의 독립성을 보장하며 각 사업부의 독립적인 운영 방식을 도입했다.

기업은 혁신을 통해 새로운 경쟁우위를 추구하는 동시에 기존 경쟁력을 유지하기 위한 Balancing 전략을 수립해야 한다. 하지만 이 과정은 자원 제약, 높은 비용, 내부 갈등 등의 현실적인 한계에 직면한다. 위 사례들에서 보듯이, 성공적인 혁신을 위해 기업은 명확한 비전과 전략을 바탕으로 장기적인 계획을 세우고, 내부와 외부의 균형을 유지해야 한다. Innovator’s Dilemma를 극복하는 기업만이 지속 가능한 경쟁우위를 확보할 수 있을 것이다.

그렇다면 Michael Porter가 자신의 Five Forces Model의 한계를 설명하기 위해 비용우위와 차별화를 통해 산업 안에서의 경쟁우위를 설명한 이유에는 어떤 배경이 있을지 생각해 볼 필요가 있다.

​마이클 포터는 산업경제학을 기반으로 Five Forces Model을 고안했다. 하지만 당시의 대부분의 학자들은 Porter의 Five Forces Model에 대하여 경영자의 중요성을 무시한다 비판하면서 돈을 벌기 위한 방법으로 핵심역량이라는 ‘How to do’를 강조 하였다.

​그에 대해 Michael Porter는 실제 경영활동에서 경영자의 자율성이 완벽하게 보장되는 것은 아니라는 점에 초점을 두고 기업이 경쟁에서 비교우위를 갖을 수 있는 측면으로 비용우위와 차별화를 선택한 것이 아닌가 생각된다.

​[Low Cost vs Differentiation]

​우선 Low Cost와 Differentiation 사이에 어떤 차이가 있는지 알 아야 한다.

​Low Cost의 경우 제품 및 서비스의 가격은 고정시킨 상태에서 비용을 줄여서 기업의 이익을 극대화 하는 방법이다. 이와 달리 Differentiation의 경우 제품 및 서비스 자체의 가치를 향상 시키는 방법으로 기업의 이익을 극대화 하는 방법을 말한다는 점에서 둘 사이의 차이가 존재한다.

​우리는 다양한 경영학 교과서에서 Low Cost 역시 Differentiation의 종류 중 하나가 될 수 있다고 배워 왔다.

​하지만 Michael Porter’s Five Forces Model에서는 둘을 구분한다.

​구체적인 사례를 통해 설명하자면 떡볶이의 가격을 그대로 유지한 상태로 기존보다 저렴한 떡을 사용하여 떡볶이를 판매한다면 이는 Low Cost이다. 하지만 떡볶이에 계란을 넣어주면서 가격을 1,000원 올리는 것은 Differentiation을 볼 수 있다.

​하지만 Low Cost와 Differentiation만으로 경쟁우위를 갖는 것은 쉽지않다.

​Low Cost의 경우 그만큼의 고통이 따르고 Differentiation의 경우에도 남들이 봤을 때 정말 달라졌다고 생각 하기 쉽지 않다.

저렴한 떡을 사용했더니 손님들이 떠나고 그래서 원가 절감을 위해 종업원 없이 일을 하는 건 너무 힘들다.

​차별화를 위해 계란을 넣는 것도 고객입장에선 옆집에서 메추리알 넣는 거랑 고객 입장에서는 별반 차이도 없다.

​그러므로 집중화 전략이 필요하다. 집중화 전략을 통해 나의 경쟁자가 누구인지 명확히 타겟팅 하여 전략의 범위를 한정해야만 효율적으로 경쟁우위를 갖을 수 있다.

​이 부분에 대해선 이후 Generic Strategy 부분에서 추가로 공부할 필요가 있다.

​[Low Cost와 Differentiation의 관계]

​Low Cost와 Differentiation의 관계는 이분법적으로 구분할 필요가 없으며, 이는 빨강, 파랑, 노랑 같은 기본 색상이 스펙트럼에서 수많은 중간색으로 자연스럽게 이어지는 것과 유사하다.

​특정 상황에서는 Low Cost가 차별화 전략의 일부가 될 수 있고, 반대로 Differentiation 전략 내에서 Low Cost가 활용될 수도 있어 두 전략을 고정된 대립 구조가 아닌 유동적인 스펙트럼으로 이해해야 한다.

​즉, Low Cost와 Differentiation의 관계는 상황에 따라 정의 방식에 따라 달라질 수 있으며, 두 전략이 동시에 적용될 때는 더 복잡해진다.

​예를 들어, 편의점 도시락의 양을 늘리면서 가격을 유지하는 경우, 이는 Low Cost로 봐야 할지, 혹은 ‘혜자’ 도시락이라는 타이틀을 위한 Differentiation로 봐야 할지 모호할 수 있다.

​마찬가지로, 떡볶이에 계란을 추가하면서 가격을 유지하는 경우도 Low Cost의 측면과 Differentiation의 요소가 혼재된 사례라 할 수 있다. 따라서 이러한 구분에 지나치게 집착하기보다는 상황에 따라 유연하게 접근하는 것이 필요하다.

앞에서 경쟁우위(Competitive Advantage) 가 무엇이고 Competitive Strategy에서 Low Cost와 Differentiation을 경쟁우위(Competitive Advantage)의 수단으로 활용한다고 공부했다.

그렇다면 기업에서 경쟁전략을 세우기 위해, 자신의 경쟁적 지위를 파악하고 이를 향상시킬 수 있는 지점을 찾아야 한다.

​그 방법 중 하나가 가치사슬(Value Chain)이다. 가치사슬은 McKinsey 컨설팅사가 개발한 Business System을 Michael Porter가 기업의 전략적 단위활동을 구분하여 기업의 강점과 약점을 파악 하고 원가발생의 원천 및 경쟁기업과의 현존 및 잠재적 차별화 원천을 분석하기 위해 발전시킨 개념이다.

​가치활동은 기업의 경쟁우위(Competitive Advantage)를 창출하는 구성요소를 설명하며, 이들 구성요소들은 서로 연계성을 갖고 있다. 즉, 가치사슬은 회사가 행하는 모든 활동들과 그 활동들이 어떻게 서로 반응하는 가를 살펴보는 시스템적 방법이며, 기존 또는 잠재적 부분에서의 기업의 Low Cost와 Differentiation의 원천을 이해하기 위한 하나의 기업을 전략적으로 관련된 활동들로 구분한다.

​가치사슬분석은 가치활동 각 단계에 있어서 부가가치 창출과 관련된 핵심활동(Key Activities)이 무엇인가를 규명하고, 가치활동 각 단계 및 핵심활동들의 장점과 단점 및 차별화 요인을 분석하고, 나아가 각 활동단계별 원가동인(Cost Drivers)를 분석하여 기업의 경쟁우위 구축을 위한 도구로 활용된다는 데 그 의미가 있다.

​하지만 가치사슬분석은 각 활동들을 상호 독립적 활동들로 분리하여 분석해서는 안되며, 상호 의존적 활동으로 그 연계를 통한 효과를 고려하야 분석해야 한다.

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<Value Chain>

*가치사슬은 독립적 활동의 모음이 아니라 상호의존적 활동이다.

**가치 시스템은 기업간만이 아니라 사업 및 국가 간에 이르기 까지 확장될 수 있다.

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Supplier Value Chains → Firm Value Chain → Channel Value Chains → Buyer Value Chains

[가치사슬분석을 통한 경쟁우위 평가 3가지 방법]

내부 비용 분석 (Internal Cost Analysis)​

기업의 내부 프로세스에서 발생하는 가치활동을 분석하여 수익성을 창출하는 원천과 상대적 비용 위치를 파악한다. 이 분석을 통해, 기업은 원가 절감을 위한 개선 가능성을 확인하고, 경쟁사에 비해 비용 우위를 차지할 수 있는 방안을 모색한다.

내부 차별화 분석 (Internal Differentiation Analysis)

내부 가치활동 내에서 차별화 요소를 식별하고 이해하는 과정이다. 이는 고객에게 독특한 가치를 전달하는 제품 또는 서비스를 창출하는 데 핵심적인 역할을 하며, 경쟁사와 차별화된 경쟁력을 구축하는 데 중요한 기초를 제공한다.

수직적 연계 분석 (Vertical Linkage Analysis)​

고객에게 가치를 최대화하고 비용을 최소화하기 위해 외부 공급자 및 고객과의 연관된 가치활동을 분석한다. 이 과정에서 기업은 공급자와 고객의 가치활동과 자사의 가치활동 간의 연결성을 확인하여, 협력이나 조정 가능한 부분에서 시너지를 창출하고 경쟁우위를 강화할 방안을 모색한다.

결론!! 경쟁우위를 갖기 위해선 가치활동들을 경쟁사보다 더 효율적으로 수행하여 비용절감을 이루거나 가치활동을 수행하는 방법을 경쟁사와 다른 방식으로 수행함으로 차별화를 이뤄야 한다.

[가치사슬의 한계]

가치사슬에는 경쟁우위 획득에 있어서 중요한 경영자의 활동이 배제되어 있다.

또한 정적인 상호관계를 평가하는 데는 유용할 수 있으나 빠르게 가치사슬 관계가 변하는 산업의 경우 이를 파악하기 어려울 수 있다.

(실제 실무적으로 가치사슬 관계를 명확하게 구분하여 정리하는 것은 어려울 것 같음)​

<케이뱅크에 적용>

일반적으로 가치사슬을 이용해 두 기업 간의 부문별 경쟁우위를 명확히 구분하는 일은 쉽지 않다.

예를 들어, 국내 인터넷 은행인 카카오뱅크와 케이뱅크를 비교해보자. In-bound Logistics 측면에서 케이뱅크는 높은 예금 금리를 통해 더 많은 자금을 조달할 가능성을 가지고 있다. 반면, 카카오뱅크는 카카오톡이라는 강력한 사용자 기반을 활용해 증자와 차입에서 경쟁우위를 확보하고 있다.

이처럼 각 기업이 특정 부문에서 강점을 보유하고 있지만, 부문별 경쟁우위가 서로 얽혀 있어 단순히 우위를 정의하기 어려운 경우가 많다.

하지만 그럼에도 불구하고, 카카오뱅크의 주간 이용자 수가 케이뱅크보다 약 4배 많다는 점에서 Marketing & Sales 부문에서 명확한 경쟁우위를 보유한다고 할 수 있다.

케이뱅크

네이버 Supporting Firm

이러한 상황에서 케이뱅크는 Marketing & Sales 부문에서의 약점을 보완하기 위해 네이버와의 협력을 선택했다. 이는 내부의 부족한 점을 외부 파트너와의 시너지를 통해 보완하고자 하는 전략적 접근으로, 외부 자원을 활용해 경쟁력을 강화하는 방식이라 할 수 있다.

[코스트코에서 현대카드만 사용 가능한 이유]

​창고형 할인매장 코스트코에서는 현재 현금이나 현대카드로만 결제가 가능하다. 과거에는 삼성카드만 이용할 수 있었으나, 현재는 현대카드로 독점 가맹 계약을 체결하고 있다.

​코스트코는 전 세계적으로 각 국가마다 한 개의 카드사와만 가맹점 계약을 맺는다. 코스트코 입장에서는 하나의 카드사와 독점 계약을 통해 낮은 수수료율을 요구함으로써 금융비용을 절감할 수 있다. 실제로, 다른 대형 마트들이 1.5%~1.7%의 신용카드 수수료율을 적용받는 것과 달리, 코스트코는 약 0.7%라는 낮은 수수료율로 혜택을 보고 있다.

​이러한 방식은 코스트코에만 유리한 것은 아니다. 매년 코스트코에서 결제되는 현대카드 결제액은 수조 원에 이르며, 현대카드는 이를 통해 충성도 높은 고객을 확보할 수 있다. 즉, 코스트코와 현대카드는 상호 협력을 통해 각자의 산업에서 경쟁우위를 강화할 수 있는 전략적 이점을 얻고 있다.

[Apple의 Value Chain Activities]

부품제공업체(삼성전자, 하이닉스 등..) → 조립업체(Foxconn) → Apple → 각국 유통업체​