끄적

[Essential Tools]

1) Strategic Planning Tools

전략과정(Strategy Process)란 조직의 내적 외적 상황을 고려하여 조직의 운명에 영향을 끼칠 만한 크고 중요한 사안을 결정하고, 조직이 장기적으로 성장하기 위한 계획을 수립, 실행, 평가 하면서 계속적으로 발전시키는 과정을 이야기한다. 즉, 조직의 장기적 성장을 위한 의사결정(전략)을 위해 중요한일이 무엇이고 그것을 어떻게 결정할지를 위한 명확하고 합리적인 기준을 제시하는 과정이다.

하지만 아무것도 참고하지 않고 전략과정(Strategy Process)을 진행하는 것은 많은 자원을 필요로 한다. 그렇기 때문에 Strategic Planning Tools이란 표준화된 도구를 사용하는 것은 도움이 될 수 있다. SWOT분석 역시 Strategic Planning Tool의 한 종류이다. 그러므로 이번에 소개하고자 하는 Scenario Analysis, Risk Management와 같은 전략계획의 도구들은 절대적인 기준이 아니며 조직의 상황에 따라 참고적으로 수정 보완하는 방식으로 이용할 수 잇는 참고 자료이다. 이 외 Mind Maps, Balanced Scorecard등 다양한 도구가 존재하며 필요에 따라 적절히 활용할 수 있다.

(1) SWOT Analysis

조직의 현재 상황에 대한 분석을 위해(위의 전략과정(strategy Process)의 첫번째 단계) 조직의 기회와 위기, 강점과 약점에 대해 분석하는 SWOT분석을 실시한다. SWOT분석은 조직의 외부환경과 내부환경 분석 하기 때문에 환경분석이라 불리기도 한다.

외부환경분석은 조직을 둘러싸고 있는 경쟁자, 공급자, 소비자, 법과 규제, 정치∙경제적 환경 등이 조직의 활동에 유리한 영향을 미치는 기회요인(Opportunity)로 작용할 것인가 혹은 조직의 활동에 불리한 영향을 미치는 위협요인(Threat)으로 작용할 것인가를 평가하는 것이다. 구체적인 방법으로는 포터의 산업구조 분석기법, SCP분석, 전략집단분석 등 다양한 분석 방법이 존재한다.

내부환경분석은 조직 내부의 인적자원, 생산, 마케팅, 연구개발, 조직구조, 조직문화, 고객관계 등 조직의 내부를 분석하여 조직이 경쟁우위를 확보할 수 있는 부분을 찾아 조직의 강점(Strength)과 약점(Weakness)를 발견하여 조직의 현재 능력을 파악하는 것이다.

하지만 기회와 위기 강점과 약점이란 해당 기업이 어떤 환경에 있고 어떤 목적을 갖고 있는가에 따라 다르게 적용될 수 있다. 예를 들어 금융회사의 경우 금리 인상이란 외부 환경의 변화는 금융회사의 입장에서 어떤 투자자산을 갖고 있는가에 따라 그 평가가 크게 달라질 수 있다. 만약 해당 금융회사가 채권 중심의 포트폴리오를 구성하고 있으며 채권을 매각하려는 계획을 갖고 있었다면 이는 큰 기회이면서 동시에 강점으로 작용할 수 있지만 주식 중심의 포트폴리오를 구성하고 있다면 통화량 감소로 인해 주식가격이 하락할 수 있다는 점에서 위기이고 약점으로 작용 할 수 있다.

따라서 첫 번째 단계에서 기업의 현재 상황을 파악하는 데 이용한 SWOT분석자체는 새로운 전략을 고안하기 위한 장치 라기보단 Reporting Tool로써 의사결정권자로 하여금 현재의 기업상황을 대해 대략적으로 파악하기 위한 하나의 양식적인 측면이 강하다. 그러므로 기업의 장기적 성장을 위한 경영전략을 수립하기 위해선 위의 1)~4)의 전략과정(Strategy Process)을 반복하며, 지속적으로 수정 보완할 필요가 있다.

(2) Scenario Analysis

시나리오 분석(Scenario Analysis)이란 모든 상황을 예측할 수 없는 불확실성 안에서 특정 상황이 발생하였음을 가정하여 그 상황 속에서 도출될 수 있는 결과를 제시하고 분석하는 방법을 이야기한다. 그렇기 때문에 통제 가능한 상황이 많고 과거 데이터가 많을 수록 정확한 예측이 가능하다. 하지만 과거 데이터를 기반으로 미래의 상황을 예측하기 때문에 과거 전혀 발생하지 않은 상황이 발생하는 경우 해당 예측과 전혀 다른 결과가 도출될 수 있다. 그러므로 시나리오 분석의 정확성은 얼마나 많은 정보를 수집, 분석하고 통제 할 수 있는가에 따라 그 결과가 달라지게 된다.

일반적으로 시나리오 분석은 6가지 단계를 걸쳐 이루어 지게 된다.

Step 1문제의 정의(Identification of decision objective)

시나리오 분석을 하기 위해선 분석하고자 하는 문제가 무엇인지 정의할 필요가 있으며, 이는 계획 및 시나리오의 규모에 따라 달라질 수 있다. 시나리오 분석이 필요한 목표, 대상을 어떤 방면으로 접근이 필요하고, 어떤 성격의 문제인지 등 구체적으로 정의한다. 예를 들어 카카오뱅크의 경우 예금에 비해 대출이 너무 빠르게 증가하는 경우 대출자금을 마련할 수 없어 더 이상 영업을 할 수 없는 상황이 발생할 수 있다. 때문에 대출자금의 부족을 목표로 추가 자금을 조달하는 방법을 통해 접근하겠다는 식으로 문제를 정의할 수 있다.

Step 2 변수를 결정하고 모델링하기(Identification of decision model)

다음으로 계획에 영향을 줄 수 있는 주요 변수를 정의하고 각 변수가 다양한 상황 변화에 어떻게 반을 하는지 가정하여 그에 대한 대처방식을 모델링 한다. (변수 정의 가설 모델링) 위에서 정의한 문제에 대해 카카오뱅크의 대출가능 자금의 양을 문제에 영향을 미치는 변수로 정의하고 대출의 증가 속도에 따라 얼마나 빠르게 감소할지 가설을 세운 뒤 이에 대해 어떻게 대처할지 시나리오를 작성한다.

Step 3. 주요 변수 선정(Structure variables vs Premise variables)

발생할 가능성이 적지만 발생하면 결과에 큰 영향을 미치는 변수를 premise variables, 발생할 가능성이 많으면서 결과에 큰 영향을 미치는 변수를 structure variable이라고 한다. 이 두 변수는 모두 큰 영향력을 가지고 있으므로 영향력이 작아 무시해도 되는 여타의 변수들과 달리 세심한 관리가 필요하다. 카카오뱅크의 경우 인터넷은행의 특성상 무엇보다도 보안이 중요하다. 그렇기 때문에 서버 해킹이라는 변수를 premise variables로 볼 수 있다. 그리고 현재 대출에 대한 수요가 꾸준히 증가하고 있으며, 이러한 대출 증가는 카카오뱅크의 자산 수준에서 계속 영업을 유지하기에 위협이 될 수 있다면 structure variable로 설정 할 수 있다.

Step 4. 시나리오 중요성에 대한 평가(evaluation of significant decision scenarios)

앞에 단계까지 마무리 되었다면 이제 본격적인 시나리오를 작성해야 한다. 위의 과정을 거쳐 분석한 시나리오들 중에서 실제로 일어날 가능성이 가장 높아 보이는 시나리오를 결정하고 제시된 상황을 충분히 대처할 수 있는 만한 대안을 고안하고 이를 평가한다. 카카오뱅크의 경우 한달안에 5000억원 가량의 추가 대출수요가 발생할 수 있다는 시나리오가 예상된다면 3000억 가량의 대출이 발생했을 때 대출 심사를 감화하고 이를 위해 유상증자를 통해 5000억이라는 추가 자금을 마련하는 대안을 마련할 수 있다. 그리고 그 대안이 실현 가능한 대안인지에 대한 평가를 한다.

이 단계에서 주의할 점은 미래의 불확실한 상황을 예측하기 위한 시나리오가 너무 많아질 경우 그러한 예측은 굳이 할 필요가 없음으로 이 과정에서 너무 많은 시나리오를 구성하지 않도록 주의해야 한다. 일반적으로 많아야 5개 이하의 시나리오를 구성한다.

Step 5조직적 방침 마련(Policy Implication)

네 번째 단계에서 시나리오를 개발 하고 대안을 마련했다면 실제 사건이 발생했을 때 조직원 모두가 대안에 따라 어떻게 대처해야 하는지에 대한 조직 내 방침을 정착시킨다. 예를 들어 당해 3000억원이란 대출이 이루어 졌다면 이후 대출에 대한 심사를 강화하고 재무관련 부서의 직원들의 경우 유상증자를 위한 작업에 착수할 수 있는 제도를 마련하고 이를 조직 구성 원들에게 숙지 시킨다.

Step 6비판적 분석(Critical review)

해당 시나리오가 적절한지 마련된 시나리오에 대한 대안이 적절한지 실제 그러한 문제가 발생 했을 때 조직원 모두가 대안에 따라 잘 대처할 수 있는 지에 대한 비판적 검토를 한다.

시나리오 분석과정은 불확실한 미래 상황에 대해 조직의 최고 결정권자가 고려할 필요가 있는 상황을 제한 함으로 보다 쉽고 빠른 의사결정이 이루어 질 수 있다는 장점이 있다. 하지만 앞서 이야기한 것과 같이 너무 많은 상황을 가정하거나 또는 예측하지 못한 상황이 도래할 경우 그에 대한 대비가 전혀 이루어 질 수 없다는 것을 주의해야 한다.

[사이먼의 제한된 합리적 행위자 모델] 시나리오 분석과 함께 생각해보기

포괄적 합리적 모델을 정보의 불충분과 같은 현실을 고려하지 않은 관념적이고 비현실적 모델이라 비판하며 인간은 의사결정과정에서 한정된(제한된) 합리성만을 가지는 것에 불과하다고 주장 합리적 의사결정자 개념을 절차적 합리성(연역적 분석)이 아닌 행태적 합리성(귀납적 분석)으로 환원하여 인간의 한계를 전제로 한 적정화와 감소된 합리성을 이야기한다.

몇 개의 대안적인 수단과 목표를 비교 평가하는 한정된 합리성과 순차적인 제한된 비교를 통해(감소된 합리성) 이정도면 만족스럽다(적정화)는 선에서의 선택으로 최적의 선택이 아닌 적정한 선택을 강조한다. 모든 대인을 동시에 고려하는 것이 아닌, 일단의 제한된 대안을 순차적으로 검토하는 것을 이야기한다.

월마트가 한국 시장에 처음 진출한 1998년은 외환위기로 인해 많은 국민들이 경제적 고통을 겪고 있는 시기였다. 이시기 월마트의 입장에서는 경제적으로 어려움을 겪고 있는 한국 소비자들이 월마트의 핵심 전략인 ‘EDLP(Everyday Low Price)’에 매료될 것으로 이라 생각했다. 하지만 한국 소비자는 오히려 가격이 조금 비싸더라도 도심에 위치하면서 백화점 수준의 서비스를 제공하는 국내 대형마트를 선호했다. 그래서 결국 월마트는 2006년 한국시장에서 완전 철수 했다.

앞서 설명 했듯이 시나리오 분석과정은 불확실한 미래 상황에 대해 조직의 최고 결정권자가 고려할 필요가 있는 상황을 제한 함으로 보다 쉽고 빠른 의사결정이 이루어 질 수 있다는 장점이 있다. 하지만 반대로 시나리오에 대한 예상이 제한된 합리성에 의해 도출될 수 있으며, 시나리오를 바탕으로 한 의사결정이 항상 바람직한 결과를 갖고 오는 것은 아니다.

(3) Risk Management

Strategic Planning Tool로써의 리스크 관리(Risk Management)란 조직의 장기적 성장을 위한 전략을 수립하고 실행 수정하는 과정에서 발생할 수 있는 위험의 크기를 파악(calculating risk)하기 위한 도구이다. 경영전략을 실천하는 과정에서 위험은 조직 내외의 다양한 원인으로 인해 발생할 수 있으며, 리스크 관리를 하는 가장 큰 이유는 발생할 수 있는 위험에 대해 조직이 어느 정도까지 감당할 수 있는지에 대해 파악하기 위함이다.

기업의 최고 경영자가 위험의 규모를 미리 파악하지 못 하고 무모한 사업에 뛰어들 경우 이는 기업의 존립에 큰 위협이 될 수 있다. 불장난을 생각해볼 수 있다. 불장난의 경우에도 내가 감당 할 수 있는 범위에서의 불은 큰 위험이 되지않는다. 하지만 전제산을 전부 태워버릴 정도의 불장난은 위험하다. 그렇기 때문에 내가 지금 하는 불장난이 어느정도 피해를 발생시킬 수 있으며 내가 어느 정도까지 이를 감당할 수 있을지에 대해 알고 이에 대비해야 한다. 그렇기 대문에 불장난을 하고 싶다면 드럼통 속에 태울 거리를 넣고 하던지 주변에 소화기를 놓고 하던지 하는 방식으로 미래에 발생할 위험의 크기를 제한하고 혹시 모를 상황에 대비하는 방식으로 risk management를 할 수 있다.

하지만 risk management과정에서 가장 위협이 되는 일은 전혀 예상치 못한 일이 발생하는 것이다. 불장난의 하는 경우 발생할 수 있는 위험의 크기를 잘 생각하고 이에 대한 대비를 했다 할지라도 내가 준비한 소화기가 사실은 산소통 이였던지 아니면 옆에 지나가던 사람이 석유를 한 바가지 붇고 가던지 하는 상황이 발생한다면 이는 전혀 예상치 못했던 상황이며 이에 대한 대응을 하기 어렵다.

그렇기 때문에 석유 냄새를 맡을 수 있고 소화기와 산소통을 구별할 수 있는 지혜와 지식 즉, 미래에 발생할 수 있는 사건에 대해 예측할 수 있는 충분한 지혜와 지식이 필요하다.

추가적으로 조직의 위험관리는 권력 싸움과 이권을 위해 이용될 수 있다. 대표적인 예로 북한을 이야기할 수 있다. 북한의 경우 북한의 지도층은 미국과 대한민국을 적이라 주장하며 북한이 대한민국과 미국으로부터 점령되는 위험을 대비하기 위해 미사일을 개발 하는 방식으로 그들의 권력을 유지하고 있다. 꼭 이러한 국가적인 범위가 아니더라도 우리 주변에 이러한 일은 흔하게 발생한다. 뉴스에 나오는 각종 통계자료들 그리고 risk management의 수단으로 판매되는 다양한 헤지 상품들 역시 위험을 가시적 수치로 보여줌으로 사람들이 쉽게 믿도록 하지만 과연 이러한 것이 누구를 위한 일인지 생각해 볼 필요가 있다.

[위험에 대한 접근 방식]

risk management가 정말 위험에 대비하기 위해 사용되는 경우도 있을 수 있고 앞서 말한 것과 같이 누군가의 이익을 위해 이용될 수 도 있다. 그렇기 때문에 경우 따라 위험 요소에 대해 해당 조직이 취할 수 있는 다양한 태도가 존재한다. 첫 번째는 위험 회피전략 이다. 발생한 위험을 완전히 제거 하지 못하지만 경영전략에 큰 피해를 줄 만한 사건에 대해 보험이나 보증과 같은 수단을 이용하여 회피하는 것을 이야기한다. 이 과정에서 보험이나 보증을 서는 금융기관의 경우 위험을 대신 감수하는 방법을 통해 수익을 창출한다.

둘 째, 위험 감소이다. 조직은 경우에 따라 특정 위험이 조직에 미칠 수 있는 영향을 줄이기 위해 전반적인 계획을 축소하는 방법으로 위험을 감소 시킬 수 있다. 하지만 하이리스크 하이리턴이라는 말이 있듯이 위험을 축소할수록 자기자본 수익률이 낮아지게 된다. 따라서 경우에 따라 차입금을 대량으로 차입하여(오히려 위험을 증가시키며) 레버리지 효과를 발생기키는 방식으로 자기자본 수익률을 올리는 전략을 취할 수 있다.

셋 째, 위험을 공유하는 방법이다. 경우에 따라 위험의 결과가 여러 프로젝트 참여자 또는 각 조직의 부서 간에 공유되거나 분산시킬 수 있다. 많은 기업들이 익숙하지 않은 해외 진출에 있어 다른 나라의 기존 사업자와 공동지분을 출자하여 사업을 운영하는 경우가 이에 속한다. 위험을 타인과 공유함으로 사업에 대한 정보를 획득하는 수단으로 이용하는 등 돈으로 살 수 없는 값진 결과를 가치를 창출 할 수도 있다.

[VaR시나리오 분석을 통한 Risk Management]

개별주식의 VaR(Value at Risk)를 구하는 방법 중 하나로 시나리오 분석을 이용하는 방법이 있다. 1day VaR의 경우 하루동안 발생할 수 있는 주식가치의 손실을 의미하며 시나리오 테스트를 통해 1day VaR에 대한 시나리오를 구성하고 그에 대한 대책을 마련함으로 미래의 위험에 대비한다. 해당 데이터를 구하기 위해 과거 250일(1년의 영업일)동안의 1일 변동비율을 이용한다. 250일 간의 변동비율(금일 주가/전일 주가=1일 변동비율)이 현재 보유하고 있는 주식에 발생할 경우의 가치를 산출한다. 이는 변동비율은 과거에 실제 발생하였으나, 미래에 발생할 것으로 예상하는 가상의 변동비율 이므로, 이를 시나리오라 한다.

해당 시나리오를 적용한 현재 보유 주식의 가치를 시나리오별 포지션이라 하며 250개의 시나리오별 포지션 중 하위 1% 포지션을 선택 한다.(99% 신뢰구간을 선정한 경우) 이는 250개 시나리오 중 가장 작은 가지 중 2번째 것을 선택하여 1day VaR= 현재의 주식 가치- 선택된 시나리오 포지션의 값을 이용하여 미래의 위험을 측정한다.

해당 시나리오 분석을 통하여 삼성전자 주식에 대한 1day VaR의 경우 \103,044라는 것을 알 수 있다 따라서 다음날 삼성전자 주가가 10만원 가량 떨어질 경우의 대안을 마련하고 이에 대한 평가 과정을 거처야 한다. 해당 경우의 경우 Risk management의 한 방법으로 Scenario Analysis 이 사용된 경우이다.

[Enron Scandal]

엔론 사태는 잘못된 성과평가 방법과 보상체계로 인해 발생하였다. 경영진은 현재 실현된 이익이 아닌 미래에 발생할 것으로 예측되는 이익으로 현재의 성과를 평가 받고 그에 대한 보상을 수령하였다. 때문에 그들은 지금 당장의 이익보단 아직 명확하게 보장되지 않은 미래의 현금흐름을 과대 계산하는 방법으로 자신들의 성과를 부풀렸으며, 그러한 방법으로 아직 명확하게 수익을 내지 못하고 앞으로의 성과에 대한 평가가 모호한 기업을 대상으로 한 M&A에 열을 올렸다.

그러나 M&A이후 해당 기업에 대한 미흡한 경영으로 인해 발생한 손실을 분식회계를 통해 은닉하는 방법으로 엔론이란 회사를 포장할 수 있었다. 분식회계 과정에서 또한 피감사인이 감사인을 선택함으로 인해 기업의 회계부정을 밝히는 일이 오히려 감사인의 이익에 반하는 결과를 가져오는 보상체계로 인해 발생한 것을 볼 수 있다.

엔론 사태에 대한 해결방법으로 내부감사의 강화하와 윤리교육의 강화와 같은 내용은 시스템으로써 문제를 해결하기 보단 다소 인간적 양심에 호소하는 방식과 철저한 회계교육이란 해결책은 현실적으로 적절한 해결책이 아니라 생각한다.

첫 째, 내부 감사란 회사 내부에서 회사의 문제를 관리 감독하는 제도를 이야기한다. 회사의 특정 부분의 부정을 관리감독하기 위해선 독립성이 보장되어야 하며 이러한 독립성의 개념은 물질적 이해관계와 정서적 부분에서의 독립성 모두를 의미한다. 그러한 관점에서 한 부서에서만 일하는 것이 아니라 경우에 따라 회사 내부에서 부서이동이 있을 수 있다는 점을 고려할 때 내부 감사자의 독립성을 유지할 수 있을 지에 대해 의심이 된다.

그러므로 내부 감사를 강화한다는 주장 보단 어떻게 하면 외부감사를 강화할 수 있을지에 대한 구체적인 계획을 수립하는 것이 더욱 옳다고 생각한다. 물론 외부감사를 강화 하는 것 이 이러한 문제를 해결하기 위한 근본적인 해결책이 될 수 는 없다. 하지만 감사인의 감사 과정을 감시할 수 있는 제도를 만들거나 감사인의 부정을 밝혔을 때 이에 대한 보상을 주는 식으로 기존의 제도를 보완 한다면 기존의 경우 보단 이러한 문제가 발생할 가능성이 적어지지 않을 까 생각된다.

둘 째, 윤리교육의 강화만으론 이러한 문제의 근본적인 해결책이 될 수 없다. 대부분의 사람들은 무엇이 옳은 행위고 잘못된 행동인지에 대해 일반적으로 비슷한 기준을 갖고 있다. 하지만 그럼에도 불구하고 눈앞의 이익이 그 사람의 도덕적 자대를 무너트리는 경우를 너무나 많다. 즉, 대부분의 사람들의 자신의 도적적 책임보단 자신의 이익을 더욱 중요하게 생각하며, 이러한 경향은 한 번, 두 번 상황이 반복 될수록 더욱 두드러진다. 그렇기 때문에 위의 문제를 해결하기 위해선 그러한 양심적 호소보단 그러한 행동을 했을 경우 본인이 얻을 수 있는 이익보다 손실이 더 큰 구조를 만드는 것이 더욱 바람직하다 생각한다.

셋 째, 철저한 회계 교육을 문제의 해결책으로 생각하는 것은 너무나 현실과 동떨어진 해결책이라 생각된다. 국내 dart사이트를 방문하여 기업의 재무제표를 찾아서 보면 알겠지만 일반적으로 대학교에서 회계에 대한 교육을 받아 공부한 경우에도 그 재무제표가 무엇을 의미하는지 정확하게 파악하기 어려우며, 글로벌 금융위기와 엔론 사태가 눈덩이처럼 불어게 남든 파생상품에 대해 정확히 이해하기 위해선 왠 만한 업계 전문가들에게도 쉽지 않다. 그런데 일반 직원들을 대상으로 철저한 회계교육을 실시하여 분식의 상황을 파악할 수 있게 가르친 다는 것은 현실적으로 말이 안 되는 이야기이며, 더 군다나 분식회계를 저지른 회계사와 이를 지시한 경영진이 회계에 대한 지식이 없어서 이런 문제를 저질렀을 까 하는 것에 대해선 다시 한번 생각해 볼 필요가 있다.

그렇다면 왜 엔론의 경영진들은 잘못된 투자를 계속하여 진행하였을까?

이는 인간의 도덕성과 학습성으로 설명할 수 있다고 생각한다. 일반적으로 인간의 도덕성은 눈앞에 이익을 누를 만큼 강하지 못하며 자신의 잘못을 숨길 수 있고 이러한 상황의 반복으로 인해 자신의 생각에 확신을 갖게 된다면 이는 겉잡을 수 없다.

인간은 항상 합리적이지 않다. 하지만 대체로 합리적인 선택을 하며 자신의 믿음이 강화될수록 자신이 생각하는 합리적이란 행동을 반복하고 점차 대범해 진다. 정확하게 이야기 할 수 없지만 엔론의 최고 경영진 역시 처음부터 이렇게 큰 회계부정을 할 생각은 없었을 것이다.

하지만 처음 작은 자신의 실수를 숨기고 거짓 정보를 공시했을 때 사회 시스템이 이런 자신들의 부정을 밝히지 못하고 오히려 더 많은 보상을 지급하는 것을 보고 본인들 나름의 합리적인 선택을 계속 해왔을 것으로 추측된다. 그러므로 이러한 사건을 막기 위해선 초기의 작은 부정을 잡아 낼 수 있는 보다 정교한 사회 시스템을 만들어야 할 것이다.

하지만 보상체계의 관점에서 또한 이러한 문제의 해결책을 고민해 볼 수 있다.

기존의 성과평가는 아직 발생 하지도 않은 미래의 현금흐름의 현재가치를 평가하여 현재의 성과로 인정하고 이에 대한 보상을 지급한다. 하지만 미래의 현금흐름에 대한 예측은 많은 변수가 존재하며 그에 대한 평가는 대체로 객관적이지 못하다. 그렇기 때문에 현재의 이러한 문제를 해결하는 방법으로 경영진에게 Stock option을 지급하는 방법의 해결책을 제시하는 경우가 있다.

하지만 이는 경영진의 짧은 임기를 고려했을 때 조직의 장기적인 성성자의 측면에서 봤을 때 크게 도움이 되지 않은 것처럼 보이다. 그러므로 나는 이러한 문제를 해결하기 위해선 실제 발생한 현금흐름을 기반으로 경영진에게 성과에 대한 보상을 지급해야 된다고 생각한다.

실제 발생한 현금흐름을 기반으로 하여 인센티브를 지급 한다면 아직 발생하지 않은 미래에 대한 지나친 낙관을 피할 수 있으며, 경영진은 자신의 성과 보수를 위해 보다 확실한 현금흐름을 창출할 수 있는 사업에 투자할 수 있도록 더욱 신중하게 행동할 것이다.

[2008년 글로벌 금융위기]

2008년 미국을 시작으로 전 세계로 확산되었던 글로벌 금융위기는 당시 이미 많은 전문가들에 의해 예측됐던 일이 였다. 당시 금융시장과 글로벌 경제에 존재하는 불균형에 대한 경고는 많이 있었다. 국제결제은행(BIS)의 경우 금융시장에서의 리스크가 적절히 다뤄지지 못하고 있다고 우려를 드러내고 있었으며, 영국은행(BoE)도 1년에 두 번 발표하는 금융안정보고서에서 이런 우려를 많이 표했었다.

하지만 대부분의 사람들은 이러한 경고를 무시했다. 당시 리스크 계산의 대부분은 특정 상품에 한정되어 있었기 때문에 특정 금융상품이나 대출이 아닌 시스템 전체가 갖고 있는 리스크를 파악하는 것은 어려웠다. 금융상품이 더욱 정교해지고 구조가 복잡해 짐에 따라 많은 사람들은 그러한 위험에 대해 정확하게 알지 못했고 실제 업무를 보는 실무자 조차 해당 상품이 어떤 위험을 갖고있는지 잘 알지 못했다. 장외 파생상품 시장이 발달하면서 정부의 감독 및 규제 속도는 이를 따라오지 못했다.

장외파생상품은 청산거래소 외에서 거래되는 파생상품을 이야기한다. 거래소를 통하지 않고 거래 특별한 관리감독 없이 거래가 이루어진다. 그렇기 때문에 상품의 구성에 대한 별다른 규제가 존재하지 않는다. 금융전문가들은 점점 더 복잡한 금융상품을 개발했고 이러한 상품들은 대부분 상품과 상품들이 서로 물리는 관계를 갖고 있었기 때문에 개별 상품의 리스크는 낮더라도 전체 리스크는 커지는 특성을 갖고 있었다.

그리고 당시 신흥국의 빠른 경제발전으로 신흥국시장에 많은 자본이 축적될 수 있었다. 그리고 그러한 자본들은 미국 국채와 같은 안전자산으로 투자가 이어졌으며, 국채에 대한 수요가 올라가자 국채수익률이 하락하게 되었다. 그래서 당시 많은 투자자들은 다소 위험하더라도 수익률이 높은 상품에 대하 투자를 선호하게 됐으며, 이러한 과정에서 복잡한 파생상품에 대해 정확히 알지 못하고 단지 금융회사 전문가들의 말만 믿고 상품에 투자했다.

이러한 현상은 계속 전염되었다. 전세계적으로 금융거래가 확대되다 보니 미국뿐 아니라 전세계 많은 국가의 금융기관들이 복잡하게 만들어진 금융상품을 기초자산으로 하는 새로운 파생상품을 만들어 내면서 리스크의 원인이 점차 모호해지기 시작했다. 이후에는 문제의 규모가 너무 커지다 보니 개별금융회사로서는 피해 규모를 예측해도 이에 대한 대책을 마련할 수 없는 지경에 까지 이르렀다.

[추가적인 생각]

경우에 따라 잘 갖춰진 Risk Management System도 현실에서 무력하게 무너질 수 있다는 것이다.

첫째 위험관리에 있어 가장 큰 위험은 위험에 대해 인식하지 못하는 것이다. Enron 사태의 경우 경영자들의 분식회계를 통해 기업이 갖고있는 위험의 크기를 감췄으며, 대부분의 투자자들은 재무제표상의 수치만을 두고 Enron을 건실한 기업이라 추앙했다. 하지만 위협은 재무상표에 나와있는 수치만으로 판단될 수 있는게 아니다. 시장에서 새로운 경쟁자가 나타날 위험, 갑작스러운 정부규제로 인한 위험 등 다양한 위험이 존재할 수 있다. 그렇기 때문에 이러한 위험을 파악하기 위해선 충분한 기반지식을 갖고 있어야 한다. 2008년 글로벌 금융위기 당시 리스크 계산의 대부분은 특정 상품에 한정되어 있었기 때문에 특정 금융상품이나 대출이 아닌 시스템 전체가 갖고 있는 리스크를 파악하는 것은 어려웠다.

둘째로 과연 그러한 Risk Management System이 잘 작동하고 있는지에 대한 의문을 갖을 필요가 있다. 아무리 훌륭한 제도적 장치가 마련되어 있다 하더라도 그러한 제도를 수행하는 사람이 이를 제대로 처리하지 않는다면 Risk Management System는 아무런 쓸모가 없다. 조직 내부의 비대칭적인 인센티브로 인해 리스크에 대한 통제 제도가 제대로 작동하지 않을 수 이다. 실제 Enron을 감사했던 회계사들의 경우 자신들의 입장에선 Enron에 대해 회계상의 부정을 폭로하는 것 보다 Enron의 경영진과의 지속적인 관계를 유지하는 것이 더 큰 이익이 될 수 있었기 때문에 회계감사라는 통제제도가 제대로 작동하지 못 하였다.

미국 금융회사들은 나름 잘 구성된Risk Management System을 갖고 있었다.

하지만 장외파생상품 시방의 발달로 점점 복잡한 금융상품을 만들었고 그러한 금융삼품은 개별적으로는 큰 리스크를 갖고 있지 않았지만 서로 물리고 물리는 구조를 갖고 있었기 때문에 작은 위험이 큰 위험으로 확대될 잠재적 리스크를 안고있었다. 하지만 당시 신흥국의 경제성장으로 인해 많은 돈이 안전자산인 미국의 국채 시장으로 흘러 들어왔고 그러자 국채수익률이 떨어지게 됐다. 때문에 많은 투자자들은 다소 위험하더라도 수익률이 높은 금융상품을 선호 했기 때문에 당시 복잡한 장외파생상품은 상당히 매력적인 투자 상품 이였다.

해당 금융상품이 잘 팔리자 금융회사들은 해당 금융상품과 연결된 다양한 파생상품들을 계속적으로 만들어 냈으며 자신들의 국가 경제에 미치는 영향력이 크기 때문에 자신들이 망하더라도 정부에서 어떻게 든 해줄 것 이하는 생각을 갖고 있었다.(도덕적 헤이), 때문에 대부분의 사람들은 상품이 갖고 있는 위험보단 해당 금융상품이 가져다 주는 이익에만 집중했고 그 결과 Risk Management System이 제대로 작동하지 못하였다.

셋째 Risk Management System과 관련된 업무를 하는 실무자가 해당 위험관리 시스템을 정확히 이해하지 못하는 경우이다. 이러한 경우에는 Risk Management System이 아무리 잘 갖춰져 있다 하더라도 시스템이 제대로 작동할 수 없다.

\2008글로벌 금융위기의 경우 조직 내부의 비대칭적인 인센티브로 인해 리스크에 대한 통제 제도가 제대로 작동하지 못한 것도 있지만 금융상품이 워낙 복잡하다 보니 실제 업무를 처리하는 실무진들 조차 해당 금융자산이 갖고 있는 위험을 정확하게 관리하지 못한 것도 하나의 이유이다.

마지막으로 위험의 크기에 대해 파악은 했고 적절한 Risk Management System을 갖추고 있지만 막상 문제가 발생할 경우 할 수 있는 조치가 없는 경우이다.

글로벌 금융위기가 발생하기 직전 많은 금융기관들은 금융시장에 대한 위험을 경고했다. 하지만 대부분의 상품이 물리고 물린 상황에서 개별 금융회사가 취할 수 있는 대책은 미미했다. 우리나라의 경우를 생각 해 볼 수 있다. 우리는 북한이라는 안보적 위험을 갖고 있다. 그리고 북한은 지속적으로 핵미사일을 개발하기 위한 노력을 하고 있다.

따라서 우리 정부는 그러한 북한의 위협에 대해 우리가 대비할 최고의 위험은 북한이 남한으로 핵 미사일을 발사하는 것이다. 그리고 이를 대비하기 위해 한미 동맹 강화, 북한에 대한 경제적 압박 등 다양한 Risk Management System을 갖추고 있다. 하지만 북한과 남한의 거리가 너무 가깝기 때문에 북한이 실제 핵미사일을 발사했을 경우 발사할 것이라는 위험을 알고 있지만 사실상 실제 상황이 발생한 경우 그에 대해 할 수 있는 일이 거의 없다고 볼 수 있다.

(4) Capital budgeting

Capital budgeting은 조직의 장기적 성장을 위해 경영자원의 할당을 계획하고 이를 실제 배부하는 과정이다. 일반적으로 전략수행에 필요한 자원을 산정하고 이를 조달하는 방법과 시기에 대한 부분을 다루지만, 경우에 따라 capital budgeting을 통해 조직을 통제하고 자신의 영향력을 확대하는 정치적 도구로 활용할 수 있다.

예를 들어 경영자자의 의견에 매번 반대하는 A부서의 장이 있다고 하자. 경영자는 해당 부서에 불리한 capital budgeting을 통해 해당 부서의 장을 길 드릴 수 있다. 이때 경영자의 capital budgeting에 따라 A부서의 실적이 달라지며, 상황에 따라 A부서의 존립 여부가 결정될 수 있다. 그러므로 최고 경영자 capital budgeting을 통해 자신의 의도를 간접적으로 드러내고 주변을 통제하는 수단으로 이용할 수 있다.