population Ecology Theory은 환경에 의해 환경에 가장 적합한 조직특성을 선택한다는 내용을 주 골자로 하는 이론이다. 이 이론은 조직의 단기적인 변화보다 장기간에 걸친 조직의 변화에 관심을 두고 있으며, 이를 역사적 관점에서 설명하고자 하는 이론이다.
해당 이론에 따르면 조직의 변동은 변이, 선택, 보전으로 이루어진다.
변이(variation)
변이(variation)는 조직의 변동의 첫번째 단계이다. population Ecology Theory는 계획적이든 비계획적이든 변이의 원천 그 자체는 별로 중요하게 생각하지 않는다. 여기에서 변이에 대한 관심은 어디까지나 환경적 선택에 이루어지는 것으로 한정한다.
일반적으로 두 종류의 변이가 잇는데, 먼저 새로운 조직군이 출현하여 기존의 조직군에 유입되면서 이루어지는 전체조직군의 등장과 쇠퇴로서 특정되는 변이이다. 이것은 환경의 선택기준이 변화하고 기존의 보존기제가 붕괴되면서 새로운 조직이 출현함으로써 야기되는 변이이다. 역사적인 관점에서 보면 연맹왕국 형태의 국가가 발전된 상태에서 하나의 중앙집권 국가가 나타나고 이후 연맹왕국 형태의 국가들이 사라지고 중앙집권국 형태의 국가들만 남는 상황을 예로 들 수 있다.
두번째 변이는 주로 조직성장에 의한 것으로 조직규모가 증대하고 복잡성이 증대하면서 나타나는 조직형태상의 부분적인 변형이다. 역사적으로 신라의 경우 삼국통일 이전에 지방 조직을 주, 군, 현으로 구분하여 관리하던 것을 삼국통일 이후 9주 5소경으로 분리하여 기존의 수도인 경주가 통일된 영토의 동남쪽에 치우쳐 있는 점을 보완하였다.
선택(selection)
선택(selection)은 일단 조직군에서 새로운 조직이 출현하거나 또는 조직형태상의 변이가 나타난 다음단계의 과정이다. 선택의 주체는 환경이다. 즉 선택은 환경에 의해 특정한 기준에 의해 이루어지며, 이 과정에 있어서 조직은 능동적인 행위자가 아니라 단지 환경에 의해 선택되는 대상이다. 선택단계에서 어떤 형태의 조직이 성공적으로 선택되고 또는 도태되는 가를 결정하는 기준은 환경이다. 조직은 환경에 적합성 영부에 따라 성공적으로 선택되어 생존하거나 또는 도태되지 않기 위해 환경적 특성에 맞는 방향으로 계속 변화한다.
이러한 선택의 과정이 극단적으로 이루어지면 Revolution 이라 하며 서서히 이루어지는 경우 이를 Evolution이라 할 수 있다. 하지만 대부분의 경우 Revolution은 Evolution인 경우가 대부분이며, 둘 사이의 차이는 정도의 차이이기 때문에 굳이 이러한 개념을 구분할 필요는 없다. 대표적으로 프랑스 혁명의 경우 프랑스 시민들이 왕궁을 습격하여 국왕 루이 16세를 단두대에 공개처형 하고 공화정을 선포하였다. 절대왕정에서 공화정으로 국가의 통치제도의 급진적인 변화라는 측면에서 이는 Revolution이라 할 수 있다. 하지만 이러한 변화의 과정에는 삼부회와 국민의회의 탄생 입헌의회의 설립 등 절대왕정에서 공화정으로의 변화를 위한 단계적 과정들이 있었다는 점에서 Evolution이라 할 수 있다. 이렇듯 상황을 바라보는 관점에 따라 Revolution과 Evolution의 기준이 달라질 수 있다.
보존(retention)
마지막 단계인 보존(retention)은 환경에 의해 성공적으로 선택된 조직의 형태가 지속 되고 계승되는 것을 이야기한다. 이는 Diffusion of learning의 관점과 함께 생각해 볼 수 있다. 해당 경제 상황에서 성공적으로 살아남은 조직의 형태를 학습하고 이와 비슷한 형태의 조직구조를 갖는 기업들이 살아남 이를 계승하게 된다. 구체적인 사례로는 애플의 경우 전반적인 제품 생산과 유통의 관리는 본인들이 직접 처리하지만 구체적인 세부 활동의 경우(생산은 Foxconn, 운송은 Fedex, 각국 마케팅은 해당 지역의 협력업체) 다른 업체와 협력 하는 조직구조를 갖추고 잇다. 이러한 조직구조가 현재의 상황에 잘 맞아 성공적으로 살아남을 수 있었으며, 이후 이러한 조직구조를 더욱 공고히 하기위해 노력하고 있다. 그리고 이후 많은 기업들이 애플의 이러한 조직구조(본인의 경쟁우위 항목에 집중하고 나머지 부수적인 과정에 대해선 협력을 통해 해결)를 배우기 위해 노력하고 있다.
결론: 하나의 생태계 안에서 생태계를 구성하는 각각의 구성 요소들은 서로에게 영향을 끼친다. (사슴과 늑대가 있는 곳에서 늑대를 없앨 경우 사슴의 수가 늘어나 해당 생태계의 풀과 나무가 말라 죽고 결국 생태계가 파괴됨) 경영전략의 관점에서 population Ecology Theory를 살펴볼 경우 하나의 산업군 안에서 각각의 참여자들은 서로의 생존에 영향을 끼칠 수 있다. 그렇기 때문에 서로의 생존에 도움이 될 경우에는 Strategic alliance를 통한 협력관계를 또는 방해가 될 경우 상대를 배척하는 전략을 구사할 수 있다.
예를 들어 카카오뱅크의 경우 금융산업 생태계 안에서는 금산분리 규정과 같은 법률적 규제로 인해 IT기업이 금융 산업에 진출할 수 없었다. 그러므로 IT기업인 카카오가 다른 금융사업자들과 지분투자를 통한 Strategic alliance관계를 이용하여 금융산업에 진출할 수 있었다. 카카오와 Strategic alliance를 맺은 금융회사의 경우에도 카카오톡 기반의 이용자 확보와 IT기반 서비스 제공이 가능하다는 이점이 있었기 때문에 금융 산업에서 경쟁력을 갖출 수 있다는 계산이 있었을 것이다. 즉, 양쪽 기업 모두 이러한 협력을 통해 산업 생태계 안에서 생존에 유리한 형태로 Strategic alliance를 이용한 것으로 생각할 수 있다. 이러한 관계가 계속 유지되다 만약 환경적 변화 등으로 인해 하나로 합치는 것이 더 유용하다는 전략적 판단을 하는 경우 M&A가 성사될 수 있다.
기업의 조직구조를 개편한다는 것은 기존의 구조에서 얽혀 있는 여러 문제로 인해 생각 만큼 쉬운 문제가 아니다. 여러 이유 중 Administrative heritage, Conflict of interest, Cultural conflict는 기업의 조직구조 개편과정에서 겪을 수 있는 가장 대표적인 원인이다.
기업의 조직을 개편하는 과정에는 여러가지 갈등의 원인이 존재 하는 데 그 중 하나가 기존의 행정절차이다. 조직의 구조가 개편되면 조직원의 입장에선 익숙했던 과거의 조직구조에서 새로운 조직구조로 적응할 시간이 필요하다. 그리고 이 과정에서 일부 관계자들은 자신의 입지가 줄어드는 것에 반발하기도 한다. 때문에 기업의 조직구조 개편과정에서 조직원들이 변화에 적을 할 수 있는 충분한 편의를 제공하며 기존의 이해관계자들의 이해관계를 고려하여 반발을 최소화 하기 위한 노력이 필요하다.
시중은행이 모두 인터넷은행으로 조직구조를 개편한다면 어떤 일이 발생할지 생각해보면 쉽게 이해할 수 있다. 기존의 시중은행에서 창구업무를 보던 직원들은 대부분 컴퓨터화면을 바라보며, 고객과의 비대면 소통을 통해 은행업무를 처리할 것이다. 그렇기 때문에 대면 소통에 익숙하던 대다수의 직원들이 새로운 환경에 적응할 수 있도록 교육프로그램을 제공할 필요가 있다.그리고 대부분의 창구업무가 자동화 되어 창구업무를 처리하던 직원들 중 상당수가 기존 일자리를 잃을 수 있기 때문에 이 과정에서 직원들과 경영진들 간의 갈등이 발생할 수 있다.
앞서 말한 부분과 같이 기업이 조직구조를개편하는 과정에서 일부 직원들은 일자리를 잃을 수도 있고 반대로 외부 타 부서 또는 외부 노동자의 경우 새로운 기회를 얻을 수도 있다.그리고 기존에 기업전체에 상당한 영향력을 행사할 수 있었던 부서의 장이 하루 아침에 자신의 영향력을 상실하는 경우가 생길 수 있으며,반대의 경우도 가능하다.
이는 조선시대 6조 직계제와 의정부 서사제를 통해 어떻게 이해관계가 갈리는지를 비교 해 볼 수 있다. 6조 직계제의 경우 왕이 의정부를 통하지 않고 직접적으로 6부의 업무를 보고 받고 명령을 전달 할 수 있기 때문에 자연스럽게 의정부의 권한이 약화되고 왕권이 강화될 수 있었다.하지만 의정부서사제 하에서는 국왕의 의견이 6조에 전달되기 위해선 의정부를 거처야 했기 때문에 이 과정에서 의정부의 권한이 강화되었으며 반대로 왕권은 약화 되었다. 이와 같이 조직이 같고있는 구조로 인해 각 조직원들의 이해관계가 달라 질 수 있기 때문에 조직구조 개편은 어려워 질 수 밖에 없다.
6조 직계제, 의정부 서사제
조직구조를 개편하는 과정에서 발생할 수 있는 갈등 중 하나는 문화적 갈등이다.기존 조직구조에 익숙했던 사람들에게는 기존의 제도에 어울리는 나름의 관습과 문화가 형성되며 현재 상황을 유지하는게 좋다는 고정관념이 생기게 되고 이러한 고정관념이 계속되면 하나의 문화로 자리잡을 수 있다.그러므로 조직구조 개편과정에서 기존의 조직문화에 반하는 결과가 발생하게 되면 조직원들은 그에 대한 거부감이 생길 수 있다.그렇기 때문에 조직원들이 조직 문화를 서서히 변화시킬 수 있도록 시간을 주거나 조직원들이 스스로 조직문화를 변화 시킬 만큼 충분히 납득할 만한 합리적 이유를 제시하여 설득할 수 있어야 한다.하지만 이 과정에서 조직원들은 모두 합리적인 생각을 갖고 행동하는 것 만은 아니기 때문에 조직문화를 개선하는 과정에서는 그만큼 주의를 기울여야 한다.
일본의 한국의 식민통치 시절을 보면 이러한 갈등에 대해 잘 알 수 있다.일본의 입장에선 한일합방 우리의 입장에선 한일병탄(경술국치) 과정을 거치며 대한제국에 대한 식민지 화를 추구했다.이 과정에서 조선에 대한 효율적 지배를 위해기존 조선의 지배구조를 개편했다.하지만이 과정에서 많은 조선 사회의 문화를 무시(단발령 시행)하면서 많은 반발을 일으켰고 이를 안정화 시키지 위해 무단통치,문화통치 등 다양한 노력을 기울였지만 이러한 반발이 쉽게 누그러지진 않았다.
이순신 장군이 기존의 해군의 주력 무기를 활에서 대포로 바꾸는 조직 개편을 했다면 어떠한 문제가 발생했을 지 생각해 볼 수 있다.우선 기존에 활과 관련하여 이익을 챙길 수 있던 활을 만드는 장인, 그러한 활의 재료를 공급하는 생산업자와 판매상, 활을 잘 쏴서 대우 받던 궁수, 궁수들을 훈련시키는 훈련교관들과 새롭게 대포를 만들 수 있는 장인, 그리고 대포와 화약의 재료를 공급할 수 있는 생산업자와 판매상, 기존에 활을 잘 쏘지 못해 무시 당하던 궁수, 병사들에게 대포 사용법을 가르칠 수 있는 새로운 교관 사이에 각각의 이해관계를 두고 갈등이 발생할 수 있다. 이러한 각각의 이해관계가 해군 내부에서 무기선정에 영향력을 끼칠 수 있는 해군 장교와 관련되게 된다면 이러한 갈등은 더욱 복잡해지며, 전쟁에서 이이기 위해 새로운 신식 무기를 도입 해야 한다는 기존의 논쟁에서 벗어나 이해당사자간의 갈등을 초래할 수 있다.
또한 기존의 무기인 활을 대포로 바꾼다면 그 기존 해군조직의 행정 조직을 변화시킬 필요가 있다. 기존의 활의 경우 병사 개개인이 이용할 수 있는 무기이다. 하지만 대포의 경우 병사 개인이 다룰 수 없는 무기임으로 그러한 무기를 관리하기 위한 군 조직을 새롭게 개편할 필요가 있다. 또한 무기를 구입과 관리하는 과정에서도 기존의 활의 경우 활과 화살만을 구입해 보관하면 됐지만 대포의 경우 화약과 대포를 구입해야 하며, 개인적으로 보관할 수 있는 활과 달리 군에서 대포에 대한 관리 방법을 명시하고 이를 관리하기 위한 새로운 조직은 마련할 필요가 있다. 또한 군사들의 훈련에 있어서도 기존에는 모두 똑같이 활을 잘 쏘는 방법만 가르치면 됐지만 대포가 도임됨에 따라 대포에 병사를 할당 하고 그 대포를 사용하는데 있어 불을 붙이는 병사, 대포를 조준하는 병사, 조준하는 병사에 말에 따라 대포를 배치할 수 있는 병사 등으로 구분하여 훈련 시키기 위한 새로운 행정조직이 필요하다. 그러나 이러한 행정조직의 변화 과정에서 큰 마찰 없이 조직의 구성원들이 이러한 변화를 받아들이게 하기 위해선 관련 이해당사자들이 납득할 만한 이유를 마련해 그들을 설득하는 과정이 필요할 것이다.
이해당사자들을 설득하는 과정을 거치게 되면 이후 사회 문화적을 큰 변화가 있을 수 있다. 단편적을 과거에는 병사 개인의 전투력이 훌륭한 병사에 대한 기준이 됐다면 대포의 도입은 얼마나 협동적으로 대포 운영에 기여할 수 있는지가 훌륭한 병사를 평가하는 기준이 될 것이다. 또한 과거에 개인의 무예를 통해 사회적으로 인정받을 수 있는 기회가 존재하였다면 대포의 도입은 이러한 기회를 줄어들게 할 것이다. 또한 무기 개발이 기존에 쇠를 보다 예리하고 가볍게 만드는 것에 그쳤다면 대포의 도입이 일반화 된 사회에서는 무기개발은 화약과 포의 둘레 발사각도에 따른 발사 거리의 차이 등 보다 다양한 학문이 결합된 일로 변화할 것이다.하지만 이 과정에서도 새로운 문화적 변화를 받아들이지 못하는 사람들이 나타날 수 있으며,이러한 갈등은 조직구조 개편의 걸림돌이 될 수 있다.그렇기 때문에 이순신 장군의 입장에서는 기존의 문화에 대한 충분한 예우를 갖추면서 문화적 변화에 반발하는 사람들이 새로운 변화를 받아 들일 수 있도록 하는 노력이 필요하다.
세종시는 수도가 될 수 있을까?세종시로의 수도이전 문제는 노무현 정부 때부터 해서 자주 이슈가 되고 있는 문제이다.그렇다면 대한민국 수도를 세종시로 옮기는 과정에서 어떠한 어려움이 발생할 수 있을지 Difficulties of intentional changes의 관점에서 생각해 볼 수 있다.일단 앞서 소개된 대표적인 3가지 부분에서의 문제를 생각해 볼 수 있다.
일단 첫번째로 관리상의 어려움을 생각해 볼 수 있다. 대한민국의 수도가 세종시로 이전되게 되면 현재 대한민국의 경우 대부분의 정치 경제적 시설이 서울에 집중적으로 위치해 있다.그렇기 때문에 세종시로 수도를 이전하게 되면 새로운 행정절차가 필요하다.업무처리에 있어서도 기존의 서울과 세종을 이어주는 기반시설이 필요하고 이를 위한 새 정부조직이 필요할 수 있다. 하지만 여전히 이를 위한 기반 시설은 부족하다.때문에 현재의 공무원들이 세종시에서 거주할 수 있는 주거시설과 이를의한 편의시설을 추가적으로 건설하고 아니면 현재 서울에 거주하는 공무원들의 통근을 위한 추가적인 설비를 지원하기 위한 새로운 제도적 방안이 필요하다.
두 번째는 수도이전과 관련된 이해관계자들의 문제이다.현재 대한민국의 권력과 부는 대부분 수도권에 집중되어있는 만큼 수도 서울에 대한 많은 이해관계가 얽혀 있다.기존에 세종시에 거주하고 있는 사람들이나 건설 업체 관계자의 경우 이번 수도 이전으로 인해 집값 상승 새로운 일거리발생 등의 이익을 얻을 수 있다. 하지만 기존에 서울에 거주하고 있는 공무원들의 경우 수도가 서울로 이전되면 이사를 가거나 해야 한다.이 뿐만이 아니다.기존에 서울에서 공무원들을 상대로 장사를 하던 지역 상인들 그들과 연관되 가족들 등등 엄청나게 많은 사람들이 이와 관계가 있다.그렇기 때문에 정부에서 독단적으로 이러한 문제에 대해 결정할 수 없다. 이는 대한민국 수도 이전에 대한 헌법재판소에서 국민투표를 거치지 않는 행정수도 이전은 국민이 가지는 참정권적 기본권인 투표권의 행사를 배제한 것이므로 동 권리를 침해하는 행위라는 판결을 내린 것 만으로도 얼마나 많은 이해관계자가 얽혀 있는지에 대해 알 수 있다.
행정수도가 서울에서 세종시로 옮겨 가게 될 경우 다양한 문화적 변화가 생길 수 있다.예를 들어 군인아파트의 경우 남편의 계급이 아내의 계급이 된다는 말이 있다.이와 같이 이전에는 공무원들이 모여 살 필요가 없었고 굳이 직장에서 가까운 지역에 머물 필요가 없었다.하지만 세종시의 경우 아직 기반시설이 부족하기 때문에 멀리서 통근하기에 어려움이 많아 주거시설이 밀집된 일부 지역에 공무원들이 모여 살게 되면 군인아파트와 같은 풍경이 연출될 수도 있으며, 기러기 아빠 등의 같은 국가에 있으면서도 가족과 떨어져 사는 가정이 많이 생길 수 있다.
“서울이 대한민국의 수도인 점은 불문의 관습헌법이므로 헌법개정절차에 따라 새로운 수도 설정의 헌법조항을 신설함으로써 실효되지 아니하는 한 헌법으로서의 효력을 가진다. 따라서 헌법개정의 절차를 거치지 아니한 채 수도를 충청권의 일부지역으로 이전하는 것을 내용으로 한 이 사건 법률을 제정하는 것은 헌법개정사항을 헌법보다 하위의 일반 법률에 따라 개정하는 것이 된다. 한편 헌법 제130조에 의하면 헌법의 개정은 반드시 국민투표를 거쳐야만 하므로 국민은 헌법개정에 관하여 찬반투표를 통하여 그 의견을 표명할 권리를 가진다. 그런데 이 사건 법률은 헌법개정사항인 수도의 이전을 헌법개정의 절차를 밟지 아니하고 단지 단순법률의 형태로 실현시킨 것으로서 결국 헌법 제130조에 따라 헌법개정에 있어서 국민이 가지는 참정권적 기본권인 국민투표권의 행사를 배제한 것이므로 동 권리를 침해하여 헌법에 위반된다”
이와 같이 조직의 구조개편의 과정에서는 앞서 소개한 Administrative heritage, Conflict of interest, Cultural conflict 외에도 다양한 문제 가 발생할 수 있다.
하지만 이러한 어려움에도 불구하고 경우에 따라 이러한 주위의 갈등을 모두 무시할 만한 경영자의 강단이 필요한 경우도 있다고 생각한다. 연맹왕국에 비해 중앙집권 국가가 더 강한 이유는 주변의 갈등관계를 무시하고 오로지 권력을 한명에게 집중시킴으로 국가의 역량을 한 곳으로 집중 시키는 경우 주변의 이해관계를 상대적으로 덜 고려하고 빠른 의사결정을 내릴 수 있었기 때문이라 생각한다.그렇기 때문에 제한된 자원 하에서 빠른 성과를 내고자 하는 경우 기업의 최고 경영자는 조직에 대한 강력한 통제력을 바탕으로 이러한 갈등을 억압할 필요가 있다.
버거만(Burgelman)의 전략적 모델은 전략과 구조 사이의 저항을 해결하기 위한 방법 중 하나이다.버거만의 모델은 탑다운(Strategy Structure)모델과 바텀업(Structure Strategy)모델이 섞인 형태로 나타나는데,각 단계는 서로 강하게 영향을 받는 것과 약하게 영향을 받는 것으로 구성되어 있다.먼저 전략의 개념(Concept of Strategy)dmf 시작점으로 잡으면 새로운 전략개념은 ‘유도된 전략적 행동’을 야기해 해당 전략에 어울리는 구조적 맥락을 형성시킨다. 탑다운 모델과 같은 맥락이다.한편 ‘구조’에 기반을 둔 채 자연스럽게 나타난 전략적 행동들은 전략적 맥릭이 되어 전략에 반영하게 된다.이는 바텀업 모델과 같은 맥락이다.이렇듯 버거만의 전략 모델을 사용하면 기업이 변화를 추구할 때 구조와 전략이 서로 상충되어 발생하는 저항을 극복할 수 있다.하지만 이러한 구조가 유지되기 위해선 탑다운(Strategy Structure)모델과 바텀업(Structure Strategy)모델 이 자연스럽게 실현될 수 있는 환경이 마련되야 한다.일반적으로 기업환경에서 탑다운(Strategy Structure)모델의 전략수립은 잘 이루어지지만 바텀업(Structure Strategy)모델의 전략수립은 이루어 지기 어렵다.때문에 버거만(Burgelman)의 전략적 모델을 활용하기 위해선 바텀업(Structure Strategy)모델 이 자연스럽게 실현될 수 있는 조직환경을 마련할 필요가 있다. 이러한 모형을 잘 사용한사례로 GE를 이야기할 수 있지 않나 싶다. GE의 경우 경영진이 탑다운(Strategy Structure)방식의 경영전략을 수립과 동시에 Town meeting 제도를 통해 일반사원이 경영진에게 자신의 의견을 직접 제안할 수 있는 창구를 열어놓고 이를 실제 경영전략에 반영하고 있다고 한다.
사내벤처제도는 기업 내부에 독립된 벤처사업 조직을 두는 제도이다.기존의 대기업의 경우 조직의 구조상 실행되기 어려운 새로운 사업전략을 사내벤처의 형식으로 대기업 내 독립된 부서를 만드는 방식으로 기존 조직의 한계를 극복하는 방법이다.기존의 대기업이 새로운 사업을 시작하는 경우 직원들은 기존의 안정적인 일자리를 유지하고 싶어하는 성향이 크며,해당 부서가 성공할 경우 이 외 부서의 조직 내 입지가 작아질 수 있기 때문에 이를 견제하는 등의 문제가 발생할 수 있다.하지만 사내 벤처의 경우 기존 기업의 울타리 안에서 직원들의 소속감을 부여하고, 사업이 성공적으로 이루어졌을 경우 직원들에게 해당 사업에 대한 지분을 부여하는 등 높은 인센티브를 제공한다. 그리고 해당 사업이 성공할 경우 기존 기업에서 완전히 분리 독립시킴으로 이외 구성원과의 이해관계를 분리시키면서 사내벤처기업에 대한 협력을 독려한다.
사외 스타트업과 비교하여 기존 기업의 경영자원에 대한 접근성이 높고 사업실패에 대한 리스크를 모기업이 부담하기 때문에 사내벤처 사업에 참여하는 참여자의 부담을 줄일 수 있다.하지만 그만큼 성공의 많은 부분을 모기업과 나눠야 한다.그리고 기존 기업에서 보다 전략적 선택이 자유롭다 이야기하지만 모기업과의 시너지를 고려한 전략을 수립할 필요가 있기 때문에 외부 스타트업에 비해 낮은 전략적 자유도를 갖을 수 밖에 없다.사내벤처의 성공 사례로는 네이버와 SK엔카 등이 있다.
하지만 사내벤처에 대한 긍정적인 시선만 존재하는 것은 아니다.사내벤처란 기존 기업의 경영자원을 이용할 수 있는 장점이 있긴 하지만 무에서 유를 만드는 과정이다.그렇기 때문에 기존 기업에서의 업무보다 훨씬 많은 노력을 기울여야 한다.그러나 실제 사내벤처의 경우 실패에 대해 사내벤처 운영자가 부담하는 리스크가 크지 않기 때문에 사내 벤처운영자들은 외부 스타트업창업자에 비해 다소 절박함이 부족하다는 문제가 있다한다.
