하나의 조직은 여러 하부조직의 집합이며, 각각의 하부 조직은 여러 개인들의 집합체이다. 그리고 일반적으로 경영자원은 한정되어 있기 때문에 경영자가 경영전략을 수립하고 수행하는 과정에서는 하위 부서간 또는 조직구성원의 이해관계에 있어 trade-off관계가 발생하게 된다.그렇기 때문에 최고 경영자의 경우 경영전략의 수립과 실행, 평가 과정에 있어 이러한 부분들의 균형을 맞출 필요가 있다.
Balancing의 과정은 이성적인 부분과 감정적인 부분이 함께 고려되어야 한다. 조직의 장기적 성장을 위해선 문제에 대한 객관적인 시각을 갖고 상황을 분석하여 조직의 각 부분에 대한 조율이 필요하다. 하지만 그 과정에서 조직원들을 대할 때에는 내가 생각에 잘했다는 것 보단 상대방의 입장에서 어떻게 느끼는지에 대해 생각해야 된다. 그러한 점에서 조직을 운영하는 최고 의사 결정권자의 입장에서 볼 때 Balancing이란 조직의 장기적 성장을 위해 상황을 객관적이고 포괄적으로 바라보면서도 얼마나 조직원들에 대해 주의를 기울이고 있는지 나타내는 하나의 척도가 될 수 있다.
포트폴리오 이론은재무관리 분야에서 소개되는 이론이다.하나의 자산에 대한 투자보다 여러 자산에 분산투자 함으로 같은 기대수익률 하에서 더 낮은 변동성을 유지할 수 있다는 이론이다.기본적으로 자산 포트폴리오의 기대수익률은 개별자산의 수익률을 가중평균 한 것과 같지만 자산 포트폴리오의 분산(위험)은 분산효과(포트폴리오효과)에 의해 작아진다는 수학 지식을 기반으로 하는 이론이다.하지만 그렇다고 분산투자(포트폴리오 구성)을 통해 모든 위험을 제거할수 있는 것은 아니다.재무관리에서 자산은 포트폴리오 구성을 통해 제거 가능한 비체계적 위험(분산 가능 위험,기업 고유이 위험)과 제거 불가능한 체계적위험(분산 불가능 위험,시장위험,시장 전반의 위험)을 갖고 있다.
포트폴리오 이론에서 와 같이 최고경영자가 적절한 balancing을 이용한 기업운영을 한다 하여도 최고경영자가 떠안게 되는 모든 위험을 제거할 수 있는 것은 아니다. 하지만 불확실 한 미래상황에 대비하여 가능한 안정적인 방법으로 기업을 운영해 나가기 위한 노력이 필요하다.
기업의 자본구조(Capital Structure)는 타인자본(debt)과 자기자본(Equity)의 구성비율을 이야기하며,일반적으로 부채비율에 의해 측정된다.최적자본구조란 기업가치를 극대화 할 수 있는 부채비율로 자기자본과 부채가 기업의 이익에 가장 도움이 될 수 있도록 조합된 비율에 대한 설명이다.기업가치는 기업의 활동으로 발생할 것으로 예상되는 미래현금흐름을 특정 자본비용으로 할인한 현재가치이다.때문에 최적 자본 구조(Optimal Capital Structure)란 자본비용을 최소화 하는 부채 비율(부채/자기자본)에 대한 설명이다.
주요 자본구조 이론으로는 MM이론(Franco Modigliani와 Merton Miller, MM의 수정 이론과 정태이론을 기업재무 수업을 통해 배웠으며, 차입자본비용이 자기자본비용보다 저렴함을 기본 골자로 부채율을 조절함으로 최적 자본 구조(Optimal Capital Structure)를 설명한다.
[MM이론]
법인세비용과 기업의 파산이 없는 완전자본 시장을 가정하며 차입기업의 가치는 무차입기업의 가치와 같다는 제1명제와 부채비율이 증가해도 가중평균자본비용은 불변하다는 제 2명제와 함께 부채비율에 관계없이 모든 구간에서 최적 자본구조를 갖는다는 설명이다.
[MM수정이론]
법인세가 존재하는 시장을 가정하며차입기업의 가치는 무차입기업의 가치와 차입금의 이자비용으로부터 발생하는Tax Shield effect (Tax Shield effect: 차입금을 이용하므로 (1-법인세율)×차입이자 만큼의 비용 절약효과가 발생함) 비용의 현재가치 와 같는 제 1명제와 부채비율이 증가함에 따라 가중평균 자본비용이 감소한다는 제 2명제와 함께 부채비율을 높게 유지할수록 최적 자본구조를 갖을 수 있다는 설명이다.
[정태이론(Trade-off Theory)]
정태이론 에서는 법인세와 파산비용을 모두 고려한 시장을 가정한다.실제 현실과는 차이가 있을 수 있지만 앞선 두 이론에 비해 더 현실적이다.
차입기업의 가치는 무차입기업의 이자비용으로부터 발생하는Tax Shield effect (Tax Shield effect: 차입금을 이용하므로 (1-법인세율)×차입이자 만큼의 비용 절약효과가 발생함) 비용의 현재가치를 더한 값에서 기업의 파산위험으로 인해 발생할 비용의 현재가치를 뺀 값과 같다는 제 1명제와 가중평균비용은 부채비율이 증가함에 따라 감소하다 최적 자본구조 지점을 만나면 증가한다는 제 2 명제와 함께 기업의 최적 자본구조를 갖는 최적 부채비율이 존재함을 설명한다.
기업의 조직구조를 개편한다는 것은 기존의 구조에서 얽혀 있는 여러 문제로 인해 생각 만큼 쉬운 문제가 아니다. 여러 이유 중 Administrative heritage, Conflict of interest, Cultural conflict는 기업의 조직구조 개편과정에서 겪을 수 있는 가장 대표적인 원인이다.
기업의 조직을 개편하는 과정에는 여러가지 갈등의 원인이 존재 하는 데 그 중 하나가 기존의 행정절차이다. 조직의 구조가 개편되면 조직원의 입장에선 익숙했던 과거의 조직구조에서 새로운 조직구조로 적응할 시간이 필요하다. 그리고 이 과정에서 일부 관계자들은 자신의 입지가 줄어드는 것에 반발하기도 한다. 때문에 기업의 조직구조 개편과정에서 조직원들이 변화에 적을 할 수 있는 충분한 편의를 제공하며 기존의 이해관계자들의 이해관계를 고려하여 반발을 최소화 하기 위한 노력이 필요하다.
시중은행이 모두 인터넷은행으로 조직구조를 개편한다면 어떤 일이 발생할지 생각해보면 쉽게 이해할 수 있다. 기존의 시중은행에서 창구업무를 보던 직원들은 대부분 컴퓨터화면을 바라보며, 고객과의 비대면 소통을 통해 은행업무를 처리할 것이다. 그렇기 때문에 대면 소통에 익숙하던 대다수의 직원들이 새로운 환경에 적응할 수 있도록 교육프로그램을 제공할 필요가 있다.그리고 대부분의 창구업무가 자동화 되어 창구업무를 처리하던 직원들 중 상당수가 기존 일자리를 잃을 수 있기 때문에 이 과정에서 직원들과 경영진들 간의 갈등이 발생할 수 있다.
앞서 말한 부분과 같이 기업이 조직구조를개편하는 과정에서 일부 직원들은 일자리를 잃을 수도 있고 반대로 외부 타 부서 또는 외부 노동자의 경우 새로운 기회를 얻을 수도 있다.그리고 기존에 기업전체에 상당한 영향력을 행사할 수 있었던 부서의 장이 하루 아침에 자신의 영향력을 상실하는 경우가 생길 수 있으며,반대의 경우도 가능하다.
이는 조선시대 6조 직계제와 의정부 서사제를 통해 어떻게 이해관계가 갈리는지를 비교 해 볼 수 있다. 6조 직계제의 경우 왕이 의정부를 통하지 않고 직접적으로 6부의 업무를 보고 받고 명령을 전달 할 수 있기 때문에 자연스럽게 의정부의 권한이 약화되고 왕권이 강화될 수 있었다.하지만 의정부서사제 하에서는 국왕의 의견이 6조에 전달되기 위해선 의정부를 거처야 했기 때문에 이 과정에서 의정부의 권한이 강화되었으며 반대로 왕권은 약화 되었다. 이와 같이 조직이 같고있는 구조로 인해 각 조직원들의 이해관계가 달라 질 수 있기 때문에 조직구조 개편은 어려워 질 수 밖에 없다.
6조 직계제, 의정부 서사제
조직구조를 개편하는 과정에서 발생할 수 있는 갈등 중 하나는 문화적 갈등이다.기존 조직구조에 익숙했던 사람들에게는 기존의 제도에 어울리는 나름의 관습과 문화가 형성되며 현재 상황을 유지하는게 좋다는 고정관념이 생기게 되고 이러한 고정관념이 계속되면 하나의 문화로 자리잡을 수 있다.그러므로 조직구조 개편과정에서 기존의 조직문화에 반하는 결과가 발생하게 되면 조직원들은 그에 대한 거부감이 생길 수 있다.그렇기 때문에 조직원들이 조직 문화를 서서히 변화시킬 수 있도록 시간을 주거나 조직원들이 스스로 조직문화를 변화 시킬 만큼 충분히 납득할 만한 합리적 이유를 제시하여 설득할 수 있어야 한다.하지만 이 과정에서 조직원들은 모두 합리적인 생각을 갖고 행동하는 것 만은 아니기 때문에 조직문화를 개선하는 과정에서는 그만큼 주의를 기울여야 한다.
일본의 한국의 식민통치 시절을 보면 이러한 갈등에 대해 잘 알 수 있다.일본의 입장에선 한일합방 우리의 입장에선 한일병탄(경술국치) 과정을 거치며 대한제국에 대한 식민지 화를 추구했다.이 과정에서 조선에 대한 효율적 지배를 위해기존 조선의 지배구조를 개편했다.하지만이 과정에서 많은 조선 사회의 문화를 무시(단발령 시행)하면서 많은 반발을 일으켰고 이를 안정화 시키지 위해 무단통치,문화통치 등 다양한 노력을 기울였지만 이러한 반발이 쉽게 누그러지진 않았다.
이순신 장군이 기존의 해군의 주력 무기를 활에서 대포로 바꾸는 조직 개편을 했다면 어떠한 문제가 발생했을 지 생각해 볼 수 있다.우선 기존에 활과 관련하여 이익을 챙길 수 있던 활을 만드는 장인, 그러한 활의 재료를 공급하는 생산업자와 판매상, 활을 잘 쏴서 대우 받던 궁수, 궁수들을 훈련시키는 훈련교관들과 새롭게 대포를 만들 수 있는 장인, 그리고 대포와 화약의 재료를 공급할 수 있는 생산업자와 판매상, 기존에 활을 잘 쏘지 못해 무시 당하던 궁수, 병사들에게 대포 사용법을 가르칠 수 있는 새로운 교관 사이에 각각의 이해관계를 두고 갈등이 발생할 수 있다. 이러한 각각의 이해관계가 해군 내부에서 무기선정에 영향력을 끼칠 수 있는 해군 장교와 관련되게 된다면 이러한 갈등은 더욱 복잡해지며, 전쟁에서 이이기 위해 새로운 신식 무기를 도입 해야 한다는 기존의 논쟁에서 벗어나 이해당사자간의 갈등을 초래할 수 있다.
또한 기존의 무기인 활을 대포로 바꾼다면 그 기존 해군조직의 행정 조직을 변화시킬 필요가 있다. 기존의 활의 경우 병사 개개인이 이용할 수 있는 무기이다. 하지만 대포의 경우 병사 개인이 다룰 수 없는 무기임으로 그러한 무기를 관리하기 위한 군 조직을 새롭게 개편할 필요가 있다. 또한 무기를 구입과 관리하는 과정에서도 기존의 활의 경우 활과 화살만을 구입해 보관하면 됐지만 대포의 경우 화약과 대포를 구입해야 하며, 개인적으로 보관할 수 있는 활과 달리 군에서 대포에 대한 관리 방법을 명시하고 이를 관리하기 위한 새로운 조직은 마련할 필요가 있다. 또한 군사들의 훈련에 있어서도 기존에는 모두 똑같이 활을 잘 쏘는 방법만 가르치면 됐지만 대포가 도임됨에 따라 대포에 병사를 할당 하고 그 대포를 사용하는데 있어 불을 붙이는 병사, 대포를 조준하는 병사, 조준하는 병사에 말에 따라 대포를 배치할 수 있는 병사 등으로 구분하여 훈련 시키기 위한 새로운 행정조직이 필요하다. 그러나 이러한 행정조직의 변화 과정에서 큰 마찰 없이 조직의 구성원들이 이러한 변화를 받아들이게 하기 위해선 관련 이해당사자들이 납득할 만한 이유를 마련해 그들을 설득하는 과정이 필요할 것이다.
이해당사자들을 설득하는 과정을 거치게 되면 이후 사회 문화적을 큰 변화가 있을 수 있다. 단편적을 과거에는 병사 개인의 전투력이 훌륭한 병사에 대한 기준이 됐다면 대포의 도입은 얼마나 협동적으로 대포 운영에 기여할 수 있는지가 훌륭한 병사를 평가하는 기준이 될 것이다. 또한 과거에 개인의 무예를 통해 사회적으로 인정받을 수 있는 기회가 존재하였다면 대포의 도입은 이러한 기회를 줄어들게 할 것이다. 또한 무기 개발이 기존에 쇠를 보다 예리하고 가볍게 만드는 것에 그쳤다면 대포의 도입이 일반화 된 사회에서는 무기개발은 화약과 포의 둘레 발사각도에 따른 발사 거리의 차이 등 보다 다양한 학문이 결합된 일로 변화할 것이다.하지만 이 과정에서도 새로운 문화적 변화를 받아들이지 못하는 사람들이 나타날 수 있으며,이러한 갈등은 조직구조 개편의 걸림돌이 될 수 있다.그렇기 때문에 이순신 장군의 입장에서는 기존의 문화에 대한 충분한 예우를 갖추면서 문화적 변화에 반발하는 사람들이 새로운 변화를 받아 들일 수 있도록 하는 노력이 필요하다.
세종시는 수도가 될 수 있을까?세종시로의 수도이전 문제는 노무현 정부 때부터 해서 자주 이슈가 되고 있는 문제이다.그렇다면 대한민국 수도를 세종시로 옮기는 과정에서 어떠한 어려움이 발생할 수 있을지 Difficulties of intentional changes의 관점에서 생각해 볼 수 있다.일단 앞서 소개된 대표적인 3가지 부분에서의 문제를 생각해 볼 수 있다.
일단 첫번째로 관리상의 어려움을 생각해 볼 수 있다. 대한민국의 수도가 세종시로 이전되게 되면 현재 대한민국의 경우 대부분의 정치 경제적 시설이 서울에 집중적으로 위치해 있다.그렇기 때문에 세종시로 수도를 이전하게 되면 새로운 행정절차가 필요하다.업무처리에 있어서도 기존의 서울과 세종을 이어주는 기반시설이 필요하고 이를 위한 새 정부조직이 필요할 수 있다. 하지만 여전히 이를 위한 기반 시설은 부족하다.때문에 현재의 공무원들이 세종시에서 거주할 수 있는 주거시설과 이를의한 편의시설을 추가적으로 건설하고 아니면 현재 서울에 거주하는 공무원들의 통근을 위한 추가적인 설비를 지원하기 위한 새로운 제도적 방안이 필요하다.
두 번째는 수도이전과 관련된 이해관계자들의 문제이다.현재 대한민국의 권력과 부는 대부분 수도권에 집중되어있는 만큼 수도 서울에 대한 많은 이해관계가 얽혀 있다.기존에 세종시에 거주하고 있는 사람들이나 건설 업체 관계자의 경우 이번 수도 이전으로 인해 집값 상승 새로운 일거리발생 등의 이익을 얻을 수 있다. 하지만 기존에 서울에 거주하고 있는 공무원들의 경우 수도가 서울로 이전되면 이사를 가거나 해야 한다.이 뿐만이 아니다.기존에 서울에서 공무원들을 상대로 장사를 하던 지역 상인들 그들과 연관되 가족들 등등 엄청나게 많은 사람들이 이와 관계가 있다.그렇기 때문에 정부에서 독단적으로 이러한 문제에 대해 결정할 수 없다. 이는 대한민국 수도 이전에 대한 헌법재판소에서 국민투표를 거치지 않는 행정수도 이전은 국민이 가지는 참정권적 기본권인 투표권의 행사를 배제한 것이므로 동 권리를 침해하는 행위라는 판결을 내린 것 만으로도 얼마나 많은 이해관계자가 얽혀 있는지에 대해 알 수 있다.
행정수도가 서울에서 세종시로 옮겨 가게 될 경우 다양한 문화적 변화가 생길 수 있다.예를 들어 군인아파트의 경우 남편의 계급이 아내의 계급이 된다는 말이 있다.이와 같이 이전에는 공무원들이 모여 살 필요가 없었고 굳이 직장에서 가까운 지역에 머물 필요가 없었다.하지만 세종시의 경우 아직 기반시설이 부족하기 때문에 멀리서 통근하기에 어려움이 많아 주거시설이 밀집된 일부 지역에 공무원들이 모여 살게 되면 군인아파트와 같은 풍경이 연출될 수도 있으며, 기러기 아빠 등의 같은 국가에 있으면서도 가족과 떨어져 사는 가정이 많이 생길 수 있다.
“서울이 대한민국의 수도인 점은 불문의 관습헌법이므로 헌법개정절차에 따라 새로운 수도 설정의 헌법조항을 신설함으로써 실효되지 아니하는 한 헌법으로서의 효력을 가진다. 따라서 헌법개정의 절차를 거치지 아니한 채 수도를 충청권의 일부지역으로 이전하는 것을 내용으로 한 이 사건 법률을 제정하는 것은 헌법개정사항을 헌법보다 하위의 일반 법률에 따라 개정하는 것이 된다. 한편 헌법 제130조에 의하면 헌법의 개정은 반드시 국민투표를 거쳐야만 하므로 국민은 헌법개정에 관하여 찬반투표를 통하여 그 의견을 표명할 권리를 가진다. 그런데 이 사건 법률은 헌법개정사항인 수도의 이전을 헌법개정의 절차를 밟지 아니하고 단지 단순법률의 형태로 실현시킨 것으로서 결국 헌법 제130조에 따라 헌법개정에 있어서 국민이 가지는 참정권적 기본권인 국민투표권의 행사를 배제한 것이므로 동 권리를 침해하여 헌법에 위반된다”
이와 같이 조직의 구조개편의 과정에서는 앞서 소개한 Administrative heritage, Conflict of interest, Cultural conflict 외에도 다양한 문제 가 발생할 수 있다.
하지만 이러한 어려움에도 불구하고 경우에 따라 이러한 주위의 갈등을 모두 무시할 만한 경영자의 강단이 필요한 경우도 있다고 생각한다. 연맹왕국에 비해 중앙집권 국가가 더 강한 이유는 주변의 갈등관계를 무시하고 오로지 권력을 한명에게 집중시킴으로 국가의 역량을 한 곳으로 집중 시키는 경우 주변의 이해관계를 상대적으로 덜 고려하고 빠른 의사결정을 내릴 수 있었기 때문이라 생각한다.그렇기 때문에 제한된 자원 하에서 빠른 성과를 내고자 하는 경우 기업의 최고 경영자는 조직에 대한 강력한 통제력을 바탕으로 이러한 갈등을 억압할 필요가 있다.
버거만(Burgelman)의 전략적 모델은 전략과 구조 사이의 저항을 해결하기 위한 방법 중 하나이다.버거만의 모델은 탑다운(Strategy Structure)모델과 바텀업(Structure Strategy)모델이 섞인 형태로 나타나는데,각 단계는 서로 강하게 영향을 받는 것과 약하게 영향을 받는 것으로 구성되어 있다.먼저 전략의 개념(Concept of Strategy)dmf 시작점으로 잡으면 새로운 전략개념은 ‘유도된 전략적 행동’을 야기해 해당 전략에 어울리는 구조적 맥락을 형성시킨다. 탑다운 모델과 같은 맥락이다.한편 ‘구조’에 기반을 둔 채 자연스럽게 나타난 전략적 행동들은 전략적 맥릭이 되어 전략에 반영하게 된다.이는 바텀업 모델과 같은 맥락이다.이렇듯 버거만의 전략 모델을 사용하면 기업이 변화를 추구할 때 구조와 전략이 서로 상충되어 발생하는 저항을 극복할 수 있다.하지만 이러한 구조가 유지되기 위해선 탑다운(Strategy Structure)모델과 바텀업(Structure Strategy)모델 이 자연스럽게 실현될 수 있는 환경이 마련되야 한다.일반적으로 기업환경에서 탑다운(Strategy Structure)모델의 전략수립은 잘 이루어지지만 바텀업(Structure Strategy)모델의 전략수립은 이루어 지기 어렵다.때문에 버거만(Burgelman)의 전략적 모델을 활용하기 위해선 바텀업(Structure Strategy)모델 이 자연스럽게 실현될 수 있는 조직환경을 마련할 필요가 있다. 이러한 모형을 잘 사용한사례로 GE를 이야기할 수 있지 않나 싶다. GE의 경우 경영진이 탑다운(Strategy Structure)방식의 경영전략을 수립과 동시에 Town meeting 제도를 통해 일반사원이 경영진에게 자신의 의견을 직접 제안할 수 있는 창구를 열어놓고 이를 실제 경영전략에 반영하고 있다고 한다.
사내벤처제도는 기업 내부에 독립된 벤처사업 조직을 두는 제도이다.기존의 대기업의 경우 조직의 구조상 실행되기 어려운 새로운 사업전략을 사내벤처의 형식으로 대기업 내 독립된 부서를 만드는 방식으로 기존 조직의 한계를 극복하는 방법이다.기존의 대기업이 새로운 사업을 시작하는 경우 직원들은 기존의 안정적인 일자리를 유지하고 싶어하는 성향이 크며,해당 부서가 성공할 경우 이 외 부서의 조직 내 입지가 작아질 수 있기 때문에 이를 견제하는 등의 문제가 발생할 수 있다.하지만 사내 벤처의 경우 기존 기업의 울타리 안에서 직원들의 소속감을 부여하고, 사업이 성공적으로 이루어졌을 경우 직원들에게 해당 사업에 대한 지분을 부여하는 등 높은 인센티브를 제공한다. 그리고 해당 사업이 성공할 경우 기존 기업에서 완전히 분리 독립시킴으로 이외 구성원과의 이해관계를 분리시키면서 사내벤처기업에 대한 협력을 독려한다.
사외 스타트업과 비교하여 기존 기업의 경영자원에 대한 접근성이 높고 사업실패에 대한 리스크를 모기업이 부담하기 때문에 사내벤처 사업에 참여하는 참여자의 부담을 줄일 수 있다.하지만 그만큼 성공의 많은 부분을 모기업과 나눠야 한다.그리고 기존 기업에서 보다 전략적 선택이 자유롭다 이야기하지만 모기업과의 시너지를 고려한 전략을 수립할 필요가 있기 때문에 외부 스타트업에 비해 낮은 전략적 자유도를 갖을 수 밖에 없다.사내벤처의 성공 사례로는 네이버와 SK엔카 등이 있다.
하지만 사내벤처에 대한 긍정적인 시선만 존재하는 것은 아니다.사내벤처란 기존 기업의 경영자원을 이용할 수 있는 장점이 있긴 하지만 무에서 유를 만드는 과정이다.그렇기 때문에 기존 기업에서의 업무보다 훨씬 많은 노력을 기울여야 한다.그러나 실제 사내벤처의 경우 실패에 대해 사내벤처 운영자가 부담하는 리스크가 크지 않기 때문에 사내 벤처운영자들은 외부 스타트업창업자에 비해 다소 절박함이 부족하다는 문제가 있다한다.
기업의 장기적 성장을 위한 전략 수립은 단순히 최고 경영자(CEO)만의 책임이 아니다. 최고 경영자는 여러 조력자들의 도움을 받으며, 이들이 제공하는 정보와 분석을 바탕으로 경영 전략을 결정한다. 그러나 최고 경영자는 이들 조력자가 정말로 기업의 이익을 위해, 또는 본인의 이익을 위해 올바르게 행동하고 있는지를 명확히 이해하고 있어야 한다. 왜냐하면 조력자들이 자신들의 역할을 남용해 기업의 이익이 아닌 개인의 이익을 추구할 가능성도 있기 때문이다.
하지만 경영 전략은 최고 경영자와 조력자들만의 문제가 아니다. 모든 조직원들이 간접적으로나마 조직의 경영 전략에 영향을 미친다. 각 조직의 하위 조직들은 자신들의 목표를 위한 전략을 수립하고, 이러한 전략들이 서로 상호작용하면서 최고 경영자의 원래 의도와 다른 결과를 초래할 수 있다. 따라서 최고 경영자는 이러한 복잡한 상호작용을 고려한 전략 수립 능력이 필수적이다.
기업의 조직 형태는 상황에 따라 다양하다. 기능별, 제품별, 지역별로 나누어질 수 있으며, 이를 기반으로 사업 전략을 수립한다. 이와 같은 다양한 조직 형태를 고려해야만 바람직한 경영 전략을 수립할 수 있다. 결국, 최고 경영자는 각 하위 조직의 전략이 서로 어떻게 영향을 미치는지, 그리고 각자의 이해관계를 어떻게 조정할지에 대한 명확한 파악이 필요하다.
