끄적

앞서 Market Imperfection(=Inefficiency)의 문제를 해결하기 위해 기업이 형성될 수 있다는 설명을 했다. 하지만 현실에서 모든 Market Imperfection(=Inefficiency)의 문제를 하나의 기업이 해결하기에는 고려할 사항도 너무 많고, 여러가지 한계가 존재한다. 그러므로 기업은 상황에 따라 Strategic alliance를 통해 Network Externality, Economics of Scale등의 효과를 발생시켜 Market Imperfection(=Inefficiency)의 문제를 해결하기 위한 방법으로 Strategic alliance에 대해 생각해 볼 수 있다.

 추가적으로 코즈의 정리에 따르면 기업은 추가 거래를 기업 내부에서 처리할 때에 드는 비용과 외부의 시장에서 처리하는 비용과 비교하여 같아질 때까지 조직이 확대되는 경향을 가진다. 즉, 내부 처리 비용보다 Strategic alliance를 통한 처리 비용이 더 저렴한 경우 기업은 Strategic alliance를 맺는다는 것을 생각해 볼 수 있다.

<참고 Strategic alliance의 종류>

전략적 제휴(Strategic alliance)란 둘 이상의 기업들이 각자의 전략적 목표를 달성하기 위해 협력하는 것이다. 공동 투자, 공동 개발, 공동 마케팅, 공동 유통, 공동 서비스, 장기조달계약 등의 방법으로 구체화된다. 전략적 제휴를 하는 이유는 시장 확대(해외시장 진출 등), 자금 조달, 위험 분담, 기술 도입 등이 있으며, 본인이 직접 처리하는 경우에 비해 제휴를 통해 얻을 수 있는 경제적 이익이 큰 경우 또는 경제적 이익 외에도 다른 형태의 이익을 얻기 위한 수단으로 전략적 제휴를 맺는다. 

- 경제적 이익의 대표적인 사례는 애플과 폭스콘과의 관계가 있으며 애플은 폭스콘과의 전략적 제휴를 통해 애플 자체에서 제품을 생산하는 것 보다 더 많은 경제적 이익을 얻을 수 있을 것이란 계산 하에 이러한 협력관계를 유지한다.

- 미국이 미군을 전세계 국가에 파병함으로 세계 무대에서 정치적 영향력을 행사한다. 즉, 군대를 파견함으로 경제적인 비용이 소비되지만 그로 인해 얻을 수 있는 국제사회에서의 영향력이 그 비용을 앞 선다는 판단 하에 각국과의 전략적 제휴를 맺는 것이다.

제휴이 관계에 대해선 어떤 기준으로 분류하는가에 따라 다양하게 분류할 수 있지만 전략적 제휴의 동기 목적에 따라 기술적 제휴, 조달제휴, 생산제휴, 생산제휴, 판매제휴, 자본제휴로 제휴의 관계를 분류해 볼 수 있다.

[기술제휴]

기술제휴는 연구개발분야에서 나타나는 전략적 제휴를 통칭하는 것으로서 참여기업들 각자가 보유하고 있는 기술을 상호교환 하거나 새로운 기술을 공동개발 하기위한 목적으로 이뤄진다. 기술제휴는 기업간 기술격차 해소와 신기술 및 신제품 개발에 용이하며, 생산 및 판매제휴로 쉽게 발전하게 되는 특성이 있다.

기술 상호교환을 위한 제휴방식 가운데 가장 대표적인 것이 바로 교차 라이센싱(cross licensing)이다. 교차 라이센싱은 자사가 갖고있는 기술을 제공하는 대가로 상대기업의 기술을 사용하게 되는 방식인데 기술의 상호 보완성이 핵심요소가 된다. 기술 상호교환 이외에 기업들은 인력·자본 등 연구개발 자원을 분담해 새로운 기술을 공동으로 개발하기도 하는데, 이것이 바로 공동연구개발이다. 공동연구개발은 두 기업 사이에 추진되는 양자적 형태로부터 다수의 기업·협회·학회 등이 참여해 대규모 연구개발 컨소시엄을 구성하는 형태가 있다. 그밖에 기업간에 진행되고 있는 기술도입 및 교환, 특허공유, 연구참여 등이 기술제휴의 형태에 포함된다.

[조달제휴]

조달제휴는 조달분야에서 부품이나 제품을 장기간에 걸쳐 안정적으로 확보하기 위해 단행되는 전략적 제휴로 특히 전 세계를 무대로 활동하는 글로벌 기업들에게서 빈번하게 나타난다. 과거에는 선·후발 기업간의 하청 및 위탁생산 연계의 형태로 진행됐지만 최근에는 선발기업간 상호 보완적인 제휴가 이뤄지고 있는 것이 특징이다.

조달제휴에는 부품조달, 생산위탁, 외부조달(아웃소싱), 단순외주가공 등이 있다. 부품조달은 제품생산에 필요한 각종 부품을 기업 상호간에 보완적으로 공급하는 것을 말하며, 생산위탁은 제품구색을 다양화하기 위해 상대기업으로부터 자사가 생산하지 않거나 부족한 제품을 공급받는 것이다.

외부조달은 타기업으로부터 부품이나 제품을 조달받는 것이다. 완제품 생산업체의 경우 필요한 부품을 모두 자체 제작할 수 없기 때문에 부품전문기업 등으로부터 부품을 구입할 경우 비용을 절감할 수 있다. 제휴기업에게 모든 부품을 공급한 뒤 이를 단순 조립·가공해 제품을 완성토록 한뒤 완제품을 공급받게 되는 것도 외부조달로 볼 수 있다.
셋째, 생산제휴는 생산비용 절감 및 시장지위 확보를 위해 생산기술 등 경영자원을 상호 공급해 공동생산하는 제휴를 말한다. 조달제휴가 상대기업으로부터 부품이나 제품을 일방적으로 제공받는 형태인 반면, 생산제휴는 비교우위의 경영자원을 상호공급해 제품을 공동생산하는 방식이며, 공동판매단계로의 이전이 용이한 특성을 가진다.

[생산제휴]

생산제휴에는 공동생산, OEM(주문자상표부착방식), 세컨드 소싱(second sourcing) 등이 있다. 공동생산은 제휴에 참여한 기업들이 공동으로 특정 제품을 제작하는 것이다. 물론 이때 각 기업은 노동·자본·기술 등의 생산요소중 상대방에 비교우위를 갖고있는 요소를 투입하게 된다. OEM은 생산능력은 있지만 브랜드 이미지가 약한 기업과 강력한 브랜드 이미지를 보유하고 있는 기업간에 이뤄지는 방식이다.

세컨드 소싱은 기술력이 뛰어나 특정 제품의 세계시장을 장악하고 있는 기업이 늘어나는 수요를 독자적으로 감당하기 어려울 경우, 타사에게 기술을 제공해 위탁생산함으로써 부족한 공급분을 충당하려 할 때 즐겨 사용되는 방식이다. 세컨드 소싱은 OEM과 유사하지만 자사의 기술을 제공해 철저히 관리하고 그 대신 생산된 제품의 판매권을 수탁업체에게 부여한다는 점에서 차이가 있다.

[판매제휴]

판매제휴는 유통채널, 마케팅노하우 등 판매와 관련된 능력을 공유하기 위한 전략적 제휴로써 제품 스왑(product swap)으로 불리우기도 한다. 최근들어 글로벌화의 진전에따라 해외시장 진입, 자체 마케팅 역량강화 등을 목적으로 한 판매제휴가 더욱 활발해지는 추세다. 이전에는 자사 판매망이 없을 경우, 상대기업 판매망에 전적으로 의존하는 제휴가 많았지만, 최근에는 해외진출기업이 현지에 자사판매망을 개척하고 지역별·업종별·제품별로 선택적 판매제휴를 체결하는 경향이 증가하고 있다.
판매제휴에는 공동브랜드 이용·위탁판매·공동규격설정 등이 있으며, 영업의 특성이 지역단위로 전개되기 때문에 특정지역에 대해 선택적인 제휴활동이 이뤄지기도 한다. 공동브랜드 이용은 새로운 지역시장 진출시 주로 사용되는 방식이다. 상품을 보유하고 있는 회사는 소비자들에 대한 이미지가 좋고 판매능력이 뛰어난 현지기업과 함께 현지인들에게 친숙한 느낌을 줄 수 있는 공동브랜드를 만들어 현지판매를 강화할 수 있다.

최근들어서는 공동브랜드보다 고유브랜드를 유지하면서 제휴기업의 유통망과 유통노하우를 활용하는 위탁판매가 증가하고 있다. 위탁기업은 수탁기업의 뛰어난 판매능력을 이용해 시장지배력을 강화하고 수탁기업은 위탁기업으로부터 판매이익의 일정부분을 보장받는 한편, 상품 구색을 갖출 수 있는 이점을 얻게 된다. 공동규격설정은 두 기업이 각각 상대기업의 현지판매능력을 이용해 상대시장에서의 판매활동을 강화하기 위해 추진하는 제휴방식이다.

[자본제휴]

자본제휴는 특정회사의 지분을 일정부분 매수하거나 두 회사가 일정부분의 지분을 출자해 새로운 회사를 설립하는 것과 같이 자본의 이동이 이뤄지는 전략적 제휴이다.

자본제휴는 판매 합작투자·생산 합작투자·연구개발 합작투자 등이 있으며, 기능별 제휴와 동시에 진행되는 것이 특징이다. 또한 자회사 설립 시 지분율을 통해 자회사에 대한 지배력을 조정할 수도 있다. (참고!! 지분투자는 강력한 인질이 될 수 있다.)

           하지만 이러한 분류 말고 진정한 의미에서 전략적 제휴가 무엇인지 생각해 볼 필요가 있다. 결국 전략적 제휴의 핵심은 내가 원하는 것과 상대방의 원하는 것을 파악하고 서로가 서로를 이용하면서 자신의 목적에 맞게 상대방의 능력을 이용할 수 있도록 관계를 맺는 것이다. 그리고 이러한 관계를 원활하게 유지하기 위해 계약과 함께 계약으로 기록하기 애매모호한 부분들에 대한 신뢰를 쌓는 과정이 필요하다.(이러한 이유로 전문 법조인이 아닌 전문 경영인이 따로 존재하는 것이다) 결국 전략적 제휴는 상대방과 나의 목적을 파악하고 이를 나에게 유리하게 사용하기 위한 방법 중 하나라고 할 수 있다.

과거에 비해 오늘날 전략적 제휴가 더 중요한 이유는 크게 2가지로 분류할 수 있다. 첫째, 고려할 사항이 많다는 것이다. 오늘날의 글로벌 경영의 환경에서는 일반 경영(하나의 국가 안에서의 경영활동)에서 보다 고려해야할 사항이 더 많음에도 불구하고(각 국가별 정치, 문화, 경제적 차이 등) 필요한 정보를 얻기에는 제한적이다. 그렇기 때문에 세계시장에서의 전략적 파트너와 전략적 제휴를 맺음으로 이러한 문제를 해결할 수 있다. 

두번째로 규모의 경제를 실현할 수 있다는 것이다. 규모의 경제의 경우 초기 비용은 많이 들지만 이후 단위 당 생산 비용이 떨어지는 현상을 이야기한다. 전략적 제휴를 통해 세계시장에서 경쟁력을 갖을 수 잇는 부분에 집중하고 나머지 부분을 다른 업체들과 협력을 통해 초기 적은 비용으로 규모의 경제를 실현하고 시장에서의 우위를 차지할 수 있다면 글로벌 시장에서 우위를 차지할 수 있다. 그리고 글로벌 경쟁환경에서는 하나의 단일 국가에서 보다 더 많은 경쟁자가 존재하기 때문에 자신이 갖고 있는 경쟁력을 극대화 시키기 위한 노력이 필요하며, 그 과정에서 전략적 제휴의 중요성은 강조될 수 밖에 없다고 생각된다.