끄적

Capital Budgeting

Capital budgeting은 조직의 장기적인 성장을 위한 중요한 경영 전략이다. 이는 자원을 효율적으로 배분하고, 재무적 자원을 장기적으로 계획하여 조직의 목표를 실현하는 과정이다. 일반적으로 전략적인 자원의 배분을 다루며, 필요한 자원의 산출, 조달 방법, 조달 시기 등을 포함한다. 그러나 그 이상의 의미를 가질 수 있다.

특정 상황에서는 capital budgeting이 단순히 재정적인 결정을 넘어, 조직 내 정치적 도구로 작용할 수 있다. 예를 들어, A부서의 장이 경영자의 결정에 지속적으로 반대하는 상황에서, 경영자는 A부서의 자원을 제한하거나 불리한 자원 배분을 통해 해당 부서의 영향력을 약화시킬 수 있다. 이처럼 경영자는 자원 배분 과정에서 자신의 정치적 목표를 달성할 수 있다. 이러한 방식은 조직의 리더십을 강화하는 수단이 될 수 있다. 또한, 자원의 배분은 그 자체로 조직 내 권력 관계와 밀접하게 연결되어 있기 때문에, capital budgeting은 단순한 재무 관리 도구 이상의 의미를 지닌다.

Constructive Ambiguity

‘건설적 모호성(Constructive Ambiguity)’은 불확실성에 대비하기 위한 전략적 커뮤니케이션 방법이다. 경영자는 때때로 특정 사실을 명확히 알면서도, 이를 의도적으로 모호하게 표현하여 예상되는 불확실성이나 논란을 관리한다. 이러한 방식은 기업뿐만 아니라 중앙은행과 같은 공공기관에서도 널리 활용된다.

예를 들어, 미국의 FRB(Federal Reserve Board)는 금융위기를 극복하면서 금리 조정과 관련된 ‘건설적 모호성’을 적극적으로 사용했다. FRB는 인플레이션과 실업률 간의 역의 관계를 조율하는 데 있어 금리 인상의 효과를 고민해야 했고, 이에 대한 입장을 명확히 밝히지 않고 애매한 표현을 사용하여 시장의 과도한 반응을 방지하려 했다. 이러한 접근은 시장의 예측을 어렵게 하여 경제를 안정적으로 회복시킬 수 있었다.

경영자들이 이 전략을 사용하는 이유는 크게 두 가지이다. 첫째, 모든 직원들에게 공정하고 균형 잡힌 메시지를 전달하기 위함이다. 만약 경영자가 한 쪽에 편향된 결정을 내린다고 인식될 경우, 다른 부서나 팀은 소외감을 느끼고 조직 내 갈등이 발생할 수 있다. 둘째, 책임 회피이다. 경영자는 향후 결과가 예측할 수 없는 불확실성 속에서 자신의 결정을 명확히 할 수 없기 때문에, 다소 애매한 표현을 통해 결과에 대한 책임을 완전히 부담하지 않으려 한다. 이 방식은 불확실성 속에서 경영자가 자신의 의사결정에 대한 부담을 줄일 수 있는 방법이 된다.

Political Negotiation & Goal-Setting

정치적 협상에서 ‘건설적 모호성’은 중요한 역할을 한다. 민감한 사안에 대해 애매하게 표현함으로써 협상의 진전을 이끌어낼 수 있다. 이는 상대방이 쉽게 반응할 수 있도록 하여 협상의 결렬을 피하고, 실질적인 논의로 전환할 수 있는 기회를 제공한다.

예를 들어, 기업의 전략적 목표 설정 과정에서도 이러한 애매모호한 표현이 유용하게 사용될 수 있다. 목표 설정은 때때로 지나치게 구체적이기보다는, 상대방이 자신에게 유리한 해석을 할 수 있도록 유도하는 방식으로 이루어진다. 이는 전략적 의도를 숨기고, 상대방에게 조금씩 주도권을 넘기면서 협상에서 이득을 얻을 수 있는 방법이다.

Strategy vs Structure

기업의 경영 전략과 조직 구조는 상호 긴밀하게 연결되어 있다. 첫 번째 주장인 Strategy -> Structure는 경영전략을 수립한 뒤, 이를 실현하기 위해 조직 구조를 재편성해야 한다는 논리이다. 예를 들어, 육상 운송업을 하던 기업이 해운업으로 확장하려면, 기존 조직은 더 이상 유효하지 않을 수 있다. 이때 조직 구조를 완전히 바꾸지 않으면 경영 전략을 제대로 실행하기 어려울 것이다. 이 과정에서 기존 직원들의 반발이나 투자자들의 우려가 클 수 있다. 그러나 국가 차원에서 경제를 활성화하려는 목적이라면, 정부는 기존 대기업에 대한 의존도를 줄이고, 기업들이 새로운 구조를 받아들이도록 유도할 수 있다. 대우그룹의 사례처럼 정부는 대기업에게 새로운 사업 기회를 제공하며 기업의 성장과 혁신을 촉진할 수 있다.

반대로 Structure -> Strategy는 현재의 조직 구조에 맞는 경영 전략을 세운다는 주장이다. 구글의 알파벳 사례가 이를 잘 보여준다. 구글은 안정적인 검색 사업에서 현금을 창출하면서, 새로운 사업을 추진할 필요가 있었으나 기존 조직의 구조와 맞지 않았다. 이를 해결하기 위해 알파벳이라는 새로운 자회사를 만들었고, 기존 사업의 안정성과 새로운 사업의 실험적 접근을 분리할 수 있었다. 이는 투자자들의 안정적인 수익 추구와 경영자들의 혁신적 추진 사이의 갈등을 해결한 좋은 사례로, Structure -> Strategy 접근이 잘 작동한 예이다.

Strategy vs Structure에 대한 생각

Strategy와 Structure 간의 관계는 상황에 따라 다르다. 특히, 국내 경제와 미국 경제는 매우 다른 특성을 지니고 있다. 한국은 소수의 대기업에 의존하는 경제 구조에서, 기업들이 기존 구조를 활용해 새로운 전략을 추진하는 것이 더 효율적이다. 반면, 미국은 많은 기업들이 자본을 유치하고 다양한 사업을 추진할 수 있는 환경이기 때문에, Structure -> Strategy 방식이 더 효과적일 수 있다. 결국, 각 기업의 상황과 경제적 환경에 따라 적합한 전략이 달라지며, 경영자는 이러한 요소들을 고려하여 전략적 결정을 내려야 한다.